«Ну вот и пройден путь…»
До сегодняшнего дня, по оценкам экспертов, уцелели лишь 10–15% процентов туристических фирм, основанных в 1990-х. Не было тогда ни специалистов, ни учителей, ни факультетов туризма. У истоков российского турбизнеса стояли энтузиасты, трудоголики и оптимисты с горящими глазами и желанием заниматься красивым делом. Порой смелые инициативы оказывались губительными. Хрестоматийный пример – компания «Светал», которую подкосил первый чартер с жесткими блоками на Бали. «Это был шаг, опережающий время. С точки зрения туризма «Светал» развивался очень смело, но российский туристский рынок так начал работать только через шесть лет», – комментирует Евгения Конколь, президент группы компаний «Спектрум».
Но большая часть тех, кто был на гребне первой волны, ушла под воду с приходом других компаний – тех, кто разогрел конкуренцию, готов был вкладываться в рекламу, расширяться и играть по-крупному.
Но наряду с объективными финансовыми причинами ухода компаний с рынка есть и деликатный личный фактор, который не очень принято обсуждать вслух. Возраст руководителей компаний. Профессиональный, эмоциональный и физический ресурс тех, кто все-таки сумел сохранить фирму до сегодняшнего дня, исчерпаем, и даже без внешних потрясений рано или поздно возникает желание отойти от дел, сохранив бизнес жизнеспособным. Банкротство «Раены» после кончины ее основателя Раены Алексеевой зимой 2013-го и ухудшение дел в «Елте» с уходом из жизни Елизаветы Черниговцевой осенью 2012-го показывают, что поиск преемника, способного заменить лидера, – еще и необходимость: без своих харизматичных лидеров турфирмы 1990-х годов рождения выживают плохо. Естественно, что этот вопрос актуален не только для туроператоров, чей бизнес на виду, но и для рядовых агентств, во множестве открытых в бывшем СССР бывшими учителями, отставными офицерами или работниками еще советского «Интуриста».
Продать задорого?
Продажа фирмы на первый взгляд кажется самым безболезненным путем отхода от дел. Однако эксперты отмечают трудности в связи со спецификой бизнеса – в нем нет материальных активов и предмет сделки неочевиден. «Туристический бизнес – это не завод, где все производство запрограммировано на выполнение однотипных задач и рентабельность его невысока, – считает Сергей Зенкин, основатель и генеральный директор компании «Роза Ветров».
Сергей Николаевич не раз пытался передать дела фирмы топ-менеджерам, в том числе мотивируя их долей в бизнесе, однако все равно возвращался к управлению компании. Говорит, так и не удалось найти компетентной замены.
Но бывают и другие варианты. Звонок корреспондента «ГЛ» застал Галину Зозуль, основавшую в 1991 году компанию Space Travel, на пути в Большой театр. Сегодня Галина Федоровна, по ее словам, ушла на пенсию и с удовольствием занимается собой и детьми. В 2012 году продала свою турфирму Сираку Мурадяну, главе эмиратской принимающей компании Al Khalidia, и считает этот ход успешным. «Space Travel был работоспособным и финансово благополучным, однако последние годы я чувствовала, что нужно что-то менять, и в Мурадяне видела «новый воздух». Он реорганизовал структуру, вложил деньги, набрал молодые кадры. Я с восхищением смотрю на молодых – как профессионально они строят бизнес!»
Директорство по наследству
В интервью многие руководители отзывались о своих компаниях как о детях, у которых есть дата рождения, которым было посвящено много сил и времени.
Супруги Елена и Михаил Сегалы – это основатели одного из крупнейших региональных туроператоров «Самараинтур» (год основания – 1992-й). Несмотря на то что отходить от дел они оба еще не собираются, дочь и сын уже готовы оказаться «на подхвате».
Дети Сегалов влились в бизнес, по словам родителей, очень органично: активно участвовали в переговорах, принятии технологических и управленческих решений.
«Когда дочери исполнилось 14, мы стали ее брать с собой на выставки, а с 16 лет отправили на лето работать менеджером в отель на Бали, потом в Штаты. Сейчас ей 32 года, она является заместителем исполнительного директора, ведет достаточно серьезный участок работы», – рассказывает Елена Андреевна.
Однако не все могут похвастаться, что родные дети готовы продолжить начатый родителями путь, – во многом потому, что на протяжении жизни им приходилось наблюдать, какие трудности приходится преодолевать родителям.
Выращенная смена
Пример совместного пути Александра Сорокина и Ильи Иткина (PAC GROUP, год основания – 1990-й) – для туризма почти исключительный. Сам Александр Георгиевич сказал так: «Илюша – это производное от меня».
В 1980-е годы Сорокин преподавал историю в школе и руководил турклубом, командиром младшей группы которого с 11-летнего возраста был Илья Иткин.
«Создавая маршруты водных походов, я сам учился, и рядом всегда был Илья, который сосредоточенно перенимал этот опыт». После школы пути учителя и ученика не разошлись: на начальном этапе жизни PAC GROUP костяк компании составляли именно бывшие ученики Александра Георгиевича, а Илья Иткин по предложению президента стал гендиректором компании в 19 лет. «Компания существует больше 20 лет, и на протяжении всего времени сотрудники связаны не просто деловыми отношениями. Мы вместе росли – и в возрасте, и профессионально. Наши с Ильей отношения построены на открытости и взаимоуважении. Иначе и быть не может: нельзя не доверять людям, с которыми ты сплавляешься по реке, одинаково рискуешь, спишь в одной палатке и ешь из одной миски. То же самое и в бизнесе».
***
Лихие девяностые прошли, псевдостабильные десятые, когда новорожденные компании с огромными инвестициями могли резко сменить расстановку сил на направлении, тоже позади… Но спокойнее в туризме не стало. Отрасль идет по пути укрупнения, компании сливаются и закрываются. И можно только прогнозировать, что опыт тех, кто успешно отошел от своего бизнеса, пригодится тем, кто решит это сделать в ближайшие годы.
ПРЯМАЯ РЕЧЬ
Почему в туризме собственники по-прежнему управляют бизнесом, а наемные директора не приживаются?
Татьяна Ванд, генеральный директор «Ванд Интернэшнл Тур»:
– В России действует узаконенное правило – во всем виновата турфирма. Выдержать такой бизнес могут только люди, «кровно» с ним связанные, т. е. владельцы, любящие туризм, с устойчивой психикой, крепким здоровьем и интеллектом выше среднего. Если директор – владелец, то его бизнес более устойчив, нежели если компанией управляет нанятый директор, для которого главное – его личный заработок.
Владимир Воробьев, президент «Натали Турс»:
– У российского туристического бизнеса есть особенность: в высокой степени он выстроен на работе серых схем – именно это создает определенные затруднения при передаче управления наемным менеджерам. В России такой подход работает не так эффективно, однако иностранный опыт диктует иное: например, TUI Travel – акционерное общество с огромным количеством собственников и руководством в лице наемных менеджеров.
Карен Гончаров, генеральный директор DSBW Tours:
– Среди собственников бизнеса из самых разных отраслей, создавших его в 1990-х годах, однажды наступила пора переоценки ценностей. Там, где масштаб дела и технологии контроля позволяли передать дела наемным менеджерам, это случилось. А в туризме по-прежнему очень многое зависит от хозяина, это персонифицированный, сервисный бизнес. К тому же «под ковром» находятся мелкие откаты и подкуп, что делает контроль наемных менеджеров весьма проблематичным. Туризм этим отличается от остального бизнеса. И он зачастую мелкий по своим масштабам, маржа недостаточна для больших зарплат, предприниматель обречен на то, чтобы быть одновременно и управленцем.
