Эксперт объяснил особенности конкуренции среди туроператоров
В турбизнесе не так много экспертных событий, на которых можно услышать разбор текущей рыночной ситуации. С высоких трибун руководители компаний, определяющих тренды развития отрасли, говорят в основном дипломатично, обходят острые углы.
Более откровенное общение происходит на закрытых встречах туроператоров со своими розничными партнерами. В конце апреля мне довелось принять участие в подобном мероприятии – я брала открытое интервью у руководителя PAC Group Ильи Иткина во время выезда франчайзинга в Турцию. Встреча в кругу самых близких для компании агентств проходила вечером, без галстуков, в отеле лакшери-класса Cullinan. Говорили о разном. В этой статье я собрала цитаты Ильи Иткина по вопросам, касающимся оценки конкуренции в турбизнесе и ее перспективах.
В профессиональной среде есть мнение, что с 2022 года туроператорский рынок переживает чуть ли не Ренессанс – в условиях ограничений у поставщиков турпродукта намного выше заработки, чем до пандемии, во время «свободного неба». Согласен?
Не совсем. Чтобы туроператоры успешно зарабатывали, действительно, необходим дефицит предложения по отношению к спросу. Удачным оказался 2022-й. Но уже в 2023-м наметилась тенденция к наращиванию перевозки и прибыль игроков снижалась. В этом году стало еще больше самолетов и на направлениях, где присутствует чартерная перевозка, туроператоры вынуждены применять инструменты демпинга. Далеко за примером ходить не надо, очень показательны события на ОАЭ. Помимо арабских перевозчиков, программы в Дубай поставили «Победа», «Уральские авиалинии» и S7. Тут же начали появляться спецпредложения, и уже можно найти варианты туров по цене проживания. Так что в текущей ситуации на некоторых массовых направлениях мы наблюдаем признаки восстановления того подхода, который был свойствен до пандемии, – когда туроператорам приходилось управлять своей рентабельностью очень тщательно из-за высококонкурентного рынка.
Все же остаются страны, на которых туроператоры могут преуспеть финансово? Вопрос не праздный – в пандемию многие поставщики вошли не в лучшей форме, многие закредитованы. И период пандемии был очень сложным.
На тех направлениях, где в основе программ лежат регулярные рейсы, конкуренция происходит не за счет занижения цены, а благодаря качеству. Сейчас основная клиентура турбизнеса – состоятельные туристы, они высоко оценивают экспертизу. Так что компании, сумевшие с помощью сильной команды предложить достойный продукт, на таких направлениях зарабатывают пропорционально росту оборота.
О каких странах речь?
Лучший пример – Мальдивы. Здесь нет чартеров, вполне уверенно наравне с массовыми туроператорами чувствуют себя и нишевые, и средние по обороту компании. Аналогичная картина по турам на Ближний Восток, в ЮВА, Европу. Охват стран, доступных на базе регулярной перевозки, на самом деле, очень большой. У нас еженедельно бронируется до 65 стран. Но это, конечно, не столь массовые рынки, как Турция, ОАЭ, Таиланд, Египет.
Неужели на самых емких направлениях турбизнес снова скатится в демпинг?
Если проследить историю турбизнеса, мы увидим: всегда находятся игроки, для которых оборот в приоритете. Достаточно одной компании, имеющей лидерские амбиции на массовых направлениях, чтобы втянуть в ценовую борьбу конкурентов, какие бы благие цели рентабельности они ни провозглашали. Никто не будет спокойно смотреть, как его доля уходит другому. Ключевой метод борьбы за свою территорию – дать более привлекательную цену, это классика. Конечно, есть исключения, но они касаются тех случаев, когда компания имеет доступ к какому-то уникальному ресурсу, например, заключила эксклюзивный контракт с востребованным перевозчиком.
Но не все так плохо. Особенность ситуации сейчас в том, что количество туроператоров заметно сократилось, – пандемия внесла свои коррективы и еще до нее рынок покинуло значительное число активных компаний. Выжившие стали осторожней, прощупывают рынок, заявляют чартеры, потом их снимают, если не хватает спроса. Поэтому масштабы рисков не столь велики, как раньше. Многое еще будет зависеть от способности игроков договариваться между собой, чтобы минимизировать потери на «горящих» креслах. Не будем забывать о факторе геополитики, который тоже сдерживает амбиции тех, кто хотел бы резко увеличить рыночную долю по принципу «Мы за ценой не постоим».
По какой логике тогда действовать компаниям, которые, с одной стороны, не хотят терять свой имидж, место на рынке, с другой – все же не желают подвергать себя опасности кассового разрыва?
У каждого своя стратегия, она исходит из того, какие методы конкуренции наработаны компанией, в чем она ощущает свою силу. Например, мы берем блоки мест на самолетах, когда точно видим, что они приведут к финансовому росту. Для этого большие рынки не подходят, где крупные игроки играют на понижение с собственными чартерами, а остальные компании, по сути, – заложники ситуации.
А вот блоки на направлениях с ограниченной чартерной перевозкой – рабочая история. Например, Индонезия – здесь за счет предварительного выкупа блока мест можно получить ценовое преимущество. Даже если потенциальные конкуренты также захотят их приобрести, все будут в равных условиях.
Но главное, к чему стремятся сейчас все поставщики, – это собственное уникальное предложение, защищенное от посягательств других участников. Для нас это морские круизы. Мы очень глубоко внедрились в круизную тему, получили прямой контракт от MSC и можем позволить себе и партнерам гармонично развиваться без демпинга и потери рентабельности.
Каким ты видишь развитие конкуренции в турбизнесе с учетом активизации агрегаторов и распространения экосистем крупных корпораций в туристическую сферу?
Думаю, они представляют собой реальную угрозу для агентов, которые в основном ориентированы на реализацию простого продукта, не вникают в специфику продаж. Крупные корпорации, такие как Яндекс, МТС, постепенно обоснуются на поляне «Букинга» и будут развивать свое участие в сфере онлайн-бронирования отдельных услуг. У них для этого есть и технологии, и умение коммуницировать с клиентом, выявлять потребности, мотивировать на повторные обращения.
А для классических туроператоров ничего не изменится. Теоретически кто-то, конечно, может заинтересоваться рынком международного туризма, число выезжающих растет, цифры приличные – от 10 млн человек в год. Но для этого должен найтись инвестор.
Почему крупные корпораций и экосистемы ставят на онлайн? Они хотят быстрой отдачи от инвестиций. Поэтому выходят на прямого клиента, убирая всех посредников. «Зачем мне лишнее звено в лице турагентов, если эти условно 10% я лучше пущу на маркетинг», – мыслит инвестор. Классический же туроперейтинг невозможен без розницы. И если завтра на этот рынок придет крупная компания, ей сначала придется завоевать доверие агентов. На это уйдут годы и деньги – ведь нужно будет рассказать, какой ты крутой, доказать это временем, а еще придется продавать продукт дешевле остальных.
Но все же ниши для новых туроператорских проектов остаются?
Да, вполне! Мы видим примеры, и они удачны, когда компании удается предложить действительно полезную востребованную опцию на рынок.
