"Библио Глобус" о Хорватии и не только
На хорватском рынке летом-2013 произошел настоящий дефолт, одной из причин которого считается агрессивное вторжение туроператора «Библио Глобус». Как сам он оценивает свою роль в этом сюжете и в общей конкурентной драме отрасли? Интервью с управляющим директором компании Александром Туголуковым.
– Александр, свой первый сезон в Хорватии вы наверняка рассматривали как планово убыточный. Но похоже, что масштабы реальных потерь все-таки превзошли ваши ожидания…
– Я бы не стал здесь говорить о каких-то ожиданиях. Если мы принимаем решение выйти на направление, то можем позволить себе определенные маневры. И понимаем: рассчитывать на финансовую отдачу можно будет года через три. А основная задача первого сезона – вникнуть в специфику рынка, четко определить приоритеты и стратегию взаимодействия с местными партнерами.
Что касается Хорватии, то здесь для всех главная проблема – экстремально жесткий контрактинг. Управляющие гостиниц настаивают на коммитментах в режиме бэк-ту-бэк. Я знаю, так сложилось за десятилетия сотрудничества с российскими партнерами. Но эту практику придется ломать.
– Говорят, вы уже пробовали. В начале июля ездили в Хорватию с целью склонить партнеров к снижению финансовой ответственности по действующим контрактам. Какие результаты?
– Цель моей поездки состояла главным образом в том, чтобы встретиться с министром туризма Хорватии, а также лично познакомиться с отельерами (раньше мы взаимодействовали только через принимающих ТО). Хотел понять их взгляды на жизнь, обозначить свои интересы, обсудить возможность перемен, которые считаю необходимыми.
С некоторыми гостиничными сетями договорился о том, чтобы депозиты, внесенные на лето-2013, были частично зачтены на следующий сезон. Конечно, такая лояльность положительно отразится на нашем сотрудничестве. А тех, кто не проявил гибкости и в дальнейшем абсолютно не готов идти навстречу, мы, возможно, будем избегать как партнеров.
– Что в вашем понимании «гибкость отельеров»? Будете бороться за снижение своей финансовой ответственности по коммитментам?
– Ответственность может остаться и 100%-ной, но от системы бэк-ту-бэк надо отходить. Туроператор должен получить возможность в определенные периоды расширять квоты или сокращать их, обязуясь в целом за сезон материализовать определенное количество броней на фиксированные суммы депозитов.
– Но какой смысл гостиницам менять правила игры? У них проблем с загрузкой нет. В условия финансового кризиса растет спрос на Хорватию в Западной Европе. Например, немцы едут в Пулу и Дубровник на своих машинах, как на дачи.
– Да, гостиничная база Хорватии достаточно востребована и при этом невелика. Российский рынок сбыта здесь далеко не основной, но наверняка предприниматели все же заинтересованы в том, чтобы сохранить его. Именно для этого им надо менять принципы контрактинга.
– Скажите, а сами вы насколько заинтересованы в Хорватии? Есть там за что бороться? Риски в любом случае останутся довольно высокими, а рынок сам по себе узкий, и турпоток после введения виз восстановится нескоро.
– Если планомерно работать на этом направлении, инвестировать в него, то в перспективе оно станет для нас точкой стабильной доходности. Это произойдет, когда мы прочно займем на хорватском рынке свое место.
– И когда разорите конкурентов средней руки, так? Именно это говорят о вас на рынке. Между тем туроператоры, которых называют «середняками», важны для отрасли. Они, например, создают противовес «тяжеловесам», защищая дистрибьюторов от их диктата.
– У таких локальных игроков, чей бизнес недостаточно диверсифицирован, низкий болевой порог. Сейчас они действительно подвергаются сильному конкурентному давлению со стороны крупных многопрофильных туроператоров, которые стремятся наращивать свои объемы, борются за доли рынков. Это эволюция, и не я ее изобрел. Посмотрите, во всех секторах мировой экономики представители крупного бизнеса теснят локальных игроков, поскольку могут позволить себе вещи, которые практически недостижимы для небольших компаний.
Финансовые, интеллектуальные ресурсы, технологии позволяют нам достигать очень высокой эффективности бизнеса, что в итоге обеспечивает конкурентную цену конечного продукта.
– Кстати, анализируя ваши цены, коллеги из Санкт-Петербурга предполагают, что этим летом вы там теряете больше Ђ3 млн в неделю. Что касается технологий… Где-то мы это уже слышали. Помните, руководители «Капитал Тур» говорили, что их ценовая политика продиктована спецификой оптового туроперейтинга? Оказалось, обычный демпинг.
– Люди, которые рассуждают об экономике «Библио Глобуса», мыслят категориями собственного бизнеса или просто передают, как по испорченному телефону, чьи-то гипотезы. Им нужна фраза, острый новостной повод. Все это не имеет отношения к реальности.
И аналогии с «Капиталом» или «Лантой» совершенно некорректны. Упомянутые туроператоры были игроками другой весовой категории. Например, когда мы перехватили объемы «Ланты» и «Капитал Тур» на большинстве массовых направлений, то просто их не заметили в общем своем потоке.
– Хорошо, объясните, пожалуйста, простыми, понятными словами: за счет чего вы компенсируете потери, которые несете в Хорватии, Греции, на других задемпингованных рынках? И какие именно технологии позволяют вам зарабатывать при вашем непостижимом для всех ценообразовании?
– Чтобы получить исчерпывающие ответы на эти вопросы, вам пришлось бы анализировать очень большие объемы информации, углубляться в детали, думать. В формате интервью скажу только две вещи.
Первое. Путь к лидерству, который мы сейчас проходим в отдельных странах, действительно требует значительных усилий и инвестиций. Но это осознанная работа. И одновременно в нашем ассортименте есть целый ряд устойчиво прибыльных направлений, в частности Кипр, Таиланд, Доминикана, Вьетнам, Куба. Рентабельны Турция и Черногория, хотя там мы работаем первый сезон. Даже Египет после общего сокращения полетных планов вышел в плюс.
И второе. Я полагаю, что по соотношению оборота денежных средств и количества сотрудников туроператор «Библио Глобус» занимает первое место в туризме. Это к вопросу о технологиях.
– Александр, вы упомянули о сокращении полетных планов в Египте. Были они и на других массовых направлениях. Как это воспринял ваш базовый авиаперевозчик – «Трансаэро»? Ему ведь надо грузить растущий парк, и на вас у него большие ставки.
– Руководство авиакомпании проявляет все лучшие партнерские качества, гибко варьирует объемы программ в соответствии с меняющейся конъюнктурой рынка. Сокращения компенсирует увеличением частоты полетов – в частности, на Кипр, в Турцию, в другие страны, где получены новые допуски и возможности расширять сферы влияния. В детали вдаваться не буду.
– Хорошо. Тогда в заключение вопрос: как на вашем бизнесе отразилась вынужденная корректировка программ на массовых направлениях? Ведь это означает сокращение количества оборотки, а этот процесс обычно болезнен для крупных компаний.
– Когда у туроператора появляется такая зависимость, он может считать, что наступило начало конца.
О «Библио Глобусе» могу сказать: даже если бы мы сейчас вдруг решили троекратно сократить объемы программ, наш бизнес сохранил бы стабильность. Ведь мы не только никогда не привлекали заемных средств, но и сами постоянно кредитуем партнеров во всех сферах деятельности. Например, в таком формате, как эксклюзивные гостиничные контракты с депозитами на пять лет вперед.
И это еще один ответ на вопрос о том, откуда у «Библио Глобуса» такие цены. Только тот, кто в состоянии себе такое позволить, имеет некоторые основания комментировать нашу экономику и политику сбыта.