Уже почти девять вечера. Мы сидим в пиццерии Bocconcino на Новослободской. Он – Александр, Саша Туголуков, заказывает морепродукты гриль и воду без газа. Вина? Нет, он не выпивает. И еще не ест сладкого. Мне бы так… Коротко обмениваемся новостями, впечатлениями недели. Вспоминаем, что надо записать интервью. И вот начинается тот разговор, ради которого мы и встретились. Его манера рассуждать необычна – он будто достает из подсознания формулы и бережно, методично облекает их в слова. Все мои провокации – попытки сбить с ровного спокойного ритма мыслеизложения – не удаются. И наоборот. Уже через полчаса он – хозяин положения. Я уже не имею права отвлечься, рискуя немедленно упустить логику его суждений – столь же необычных, как он сам.
Сначала говорим о простом – о том, что на поверхности.
– К Новому году вдобавок ко всему, что у вас есть, вы зарядили еще и прямые чартерные программы на новые направления – Ямайку, Краби (регион Таиланда. – Прим. ред.) и… все время забываю название этого доминиканского курорта… Пуэрто-Плата. Люди комментируют данное событие как обычно – мол, «Библио Глобус» хватается за все, лишь бы увеличить обороты. А чем вы сами руководствовались?
– Я совершенно уверен, идти нужно, отталкиваясь не от мнения профи рынка, а от своего – анализируя совокупность факторов. Наш выход на эти новые направления – следование идеологии в бизнесе. А идеология основана на приоритете формирования нестандартных решений. Товары, услуги, которые доселе не использовались, возникают не из-за того, что их авторы ориентируются на некий экономический результат, а из-за того, что у них возникла идея и они сочли ее полезной, ценной для общества или какой-то его части. Все три региона, куда мы поставили программы, имеют определенный потенциал, у каждого из них своя специфика, соответственно, каждый способен создавать туристам новые информационные посылы. Это и ценно. Например, Доминикана. До последнего времени ключевым регионом для российского рынка здесь была Пунта-Кана. Но другой курорт – Пуэрто-Плата – тоже интересен. Здесь есть не только luxury, достаточно предложений экономкласса. Контрактинг дешевле процентов на 30, что существенно влияет на цену. С точки зрения туриста, есть чем заняться – активные виды спорта, ночная жизнь… Киты голубые сюда приплывают...
– А риски? Все-таки вы их как-то рационально рассчитываете?
– Некой классической методики расчета рисков у нас не существует. Вообще, как только что-то принимается за постулат, это что-то становится ущербным. Импульс для принятия решений должна формировать логика, а не финансовые выкладки. Только формирование нового создает последующий финансовый интерес. Что касается конкретных случаев – Ямайка, Краби, Пуэрто-Плата… тут в принципе все прогнозируемо. Любое направление, не связанное с жесткой конкуренцией, не требует больших инвестиций. Когда идешь первым, вкладываешься не один. Местные власти заинтересованы в получении квоты российского рынка, то же самое – отели. Можно получить их поддержку и финансово интересные предложения.
Новые зимние программы мы обычно начинаем с новогодних дат, это беспроигрышный старт. Заработанные на первых датах деньги распределяются при необходимости на более низкие периоды, и программа в лю-
бом случае выходит рентабельной. Ну а риски на небольших направлениях минимальны. Доминиканская Пунта-Кана зимой генерит многотысячные объемы. Вскладчину только с российского рынка получается 3–5 тыс. туристов в неделю. Еще 300 мест на соседний курорт – это игрушки с точки зрения возможных потерь.
– Тем не менее вы довольно серьезно относитесь к этим трем новым проектам?
– Большое направление может оказаться менее интересным, чем маленькое. Главный наш интерес – возможность реализации идеи.
– А почему это трио новой экзотики появилось именно сейчас?
– Мы не ставим перед собой задачи выводить каждый сезон новые направления. Мы только стремимся максимально эффективно эксплуатировать существующие у нас технологии, чтобы реализовать имеющееся конкурентное преимущество. Ну а потом, на все надо решиться, надо созреть. Когда ты поставил новую программу, потом еще одну, потом еще, у тебя формируется готовность пробоваться на других направлениях.
– Кто в «Библио Глобусе» принимает окончательное решение?
– У нас коллектив единомышленников, он является движком. У кого-то возникает некая идея, она обсуждается и принимается или откладывается.
– Сколько времени уходит на обсуждение?
– Иногда меньше суток. Да, все три решения осенью по новым чартерам мы приняли очень быстро.
– Хорошо, если все происходит быстро, вы уверены в экономической эффективности. Почему другие операторы не всегда успешны на новых направлениях?
– Не знаю, я вообще не очень интересуюсь, что и как делают другие. Я даже стараюсь избегать такой информации.
– Когда в других компаниях комментируют ценовую политику «Библио Глобуса», обычно говорят: «У нас одни и те же отели, я сам (сама) занимаюсь контрактингом и прекрасно понимаю, что таких цен у БГ быть не может, это чистой воды демпинг». Еще на рынке муссируется информация, что вы взяли кредит в $100 млн и теперь тратите его. Как это прокомментируешь?
– Компаниям с оборотом в $10 млн не понять экономику компании, которая зашла за миллиард или оперирует сотнями миллионов... Я не знаю, как работают другие. Могу говорить за нас. «Библио Глобус» никогда не эксплуатировал кредитные схемы. В нашей компании иное построение бизнеса – мы работаем на депозитах. А общая логика такова: технологии позволяют снижать издержки и формировать объемы, эти объемы при низких издержках создают прибыль, прибыль в виде депозитов инвестируется в партнеров.
– Можешь подробнее про депозиты?
– На фоне сложного кредитования в Европе отели очень заинтересованы в получении денег от туроператоров. Но речь идет о миллионах долларов. Только такие инвестиции представляют интерес.
Прайс-лист туроператора по направлению может содержать информацию о сотне отелей. Но львиная доля продаж будет приходиться на 15% из них, куда были направлены средства. А поскольку депозиты формируют низкую себестоимость, то они по факту и создают ценовые векторы на направлении. В итоге чем больше у компании депозитов, тем сильнее влияние на рынок. Мы этот путь проверили на Кипре, где у нас сложилось уникальное преимущество.
– Депозиты, как я понимаю, это конечное проявление эффективности. Начало лежит в низкой себестоимости.
– Конечно, это базовое условие работы туроператорской компании. Знаешь, к какому показателю мы стремимся? Чтобы 400 сотрудников «Библио Глобуса» обеспечивали 2 миллиарда оборота.
– Такое возможно? В средней нишевой операторской компании обычно трудится от 170 специалистов…
– Я считаю реальным достижение такой планки. В «Библио Глобусе» эффективность каждого сотрудника очень высока, и еще есть резервы. Себестоимость формирует затратную часть. Мы ее минимизируем за счет применения технологий, отказа от лишних расходов. Один из примеров – методика ценообразования. Здесь главенствует чистая математика, цена живет так же динамично, как на «Форексе». Но сама по себе автоматизация этого процесса не единственное новшество. Программными средствами у нас решается масса задач, которые в классическом туроперейтинге – прерогатива специалистов. За счет этого высвобождаются люди, сама система работает надежно.
– Ты как-то говорил, что расходы, связанные с нетехнологичностью, считаешь пустыми, ненужными.
– Конечно, клиент должен получать продукт с минимальной наценкой. Он не обязан оплачивать брендинг туроператора, посредничество в цепочке производства турпродукта. Даже начиная с уровня принимающих ком-
паний. Мы работаем с нашими партнерами при условии, что они своим трудом зарабатывают деньги – на экскурсиях, доп. услугах, а не накручивая маржу на цену отеля. С учетом проникновения технологий, Интернета, такая схема уже сейчас нежизнеспособна.
– Хорошо, а как в идеологию «Библио Глобуса» вписывается ваш новый проект под названием «Турция»? Вы цените новые решения – но более заполненного и исхоженного рынка трудно найти. Вы используете свои методики снижения себестоимости и эксклюзивных отношений с отелями. Но как раз самые близкие вам конкуренты, ставящие себе схожие цели, имеют турецкие корни…
– Не хочу спешить с прогнозами. Это действительно большой рынок, где туризм развивается динамичнее и масштабнее, чем в любой другой стране. Здесь надо быть очень внимательным. На больших цифрах и ошибки крупнее. Рассматривая Турцию, мы исходим прежде всего из того, что здесь постоянно строятся новые отели, сдаются десятки тысяч новых коек. Значит, отельеры нуждаются в новых партнерах – туроператорах, которые могут дать им расширение, увеличение объемов. На этом совпадении интересов можно реализовать современные технологические решения. Например, создать условия, чтобы сами отельеры могли отслеживать, оценивать спрос на свои услуги и, в конце концов, влиять на него. Иными словами, дать им возможность самим вносить цены в динамическом режиме. У нас такой опыт сотрудничества уже есть. Отельеры, которые работают с «Библио Глобусом» по этому принципу, нас иначе воспринимают. Мы для них не посредники, они через нас идут напрямую к клиенту. А значит, могут подстраиваться под потребности рынка, определять векторы движения.
Кто такой туроператор? Это некая технологичная площадка со своей активностью и мнением.
Контрагенты тоже должны иметь на ней свое место, поскольку они хозяева своего продукта. Это справедливо, демократично – дать отелю возможность определять свою судьбу в этом бизнесе.