Билетный рынок до сих пор в шоке. В июне «Аэрофлот», «Пулково», «Уральские а/л» вслед за S7 вдвое снизили комиссию агентам по продаже регулярных перевозок. Владельцы бизнеса, который и прежде считался низкомаржинальным, задумались, как жить дальше. Консолидироваться, отвечает генеральный директор компании «Випсервис» Дмитрий Горин.
– Дмитрий, по высказываниям предпринимателей создается впечатление, что в вашей сфере произошел настоящий катаклизм. Будто бы наступил ледниковый период какой-то…
– Климат на самом деле кардинально изменился. История этого бизнеса теперь делится на две эры – до и после снижения комиссии. Ведь авиакомпании, которые пошли на такую акцию, в совокупности контролируют более 50% внутреннего рынка пассажирских авиаперевозок.
– Но ведь это общемировая практика. Крупные зарубежные перевозчики вообще отменили комиссионные.
– Да, процесс закономерный. Для России он тоже был неизбежен, и эксперты давно говорили об этом. Удивительно, что многие участники рынка оказались не готовы к новой реальности. После того как о снижении вознаграждения объявил «Аэрофлот», мне постоянно звонили взволнованные коллеги с одним и тем же вопросом: «И что теперь?» Элементарные расчеты показывали: прежняя модель бизнеса уже не актуальна. Средняя доходность в билетной сфере сократилась до 3% с оборота, а себестоимость продаж – 6–7%. Чтобы не уйти в минус, надо взимать с каждого клиента сервисный сбор в размере 400–600 рублей. Но в любом случае большинство коллег сходятся во мнении: «На одних билетах не выжить».
– Тем более что авиаперевозчики наверняка продолжат ужесточать правила игры. «Аэрофлот», например, прямо говорит о возможности полного обнуления комиссии уже в ноябре.
– Когда все свыклись с этой мыслью, началась вторая волна звонков – теперь уже с предложениями о слиянии или покупке бизнеса. Многие поняли, что работать в одиночку теперь будет еще сложнее, чем раньше, лучше объединиться с более сильным партнером.
Консолидация путем слияний и стратегических партнерств вообще очень свойственна «Випсервису». Мы давно развиваем свой бизнес с прицелом на позицию ведущего консолидатора не только билетного, но туристического рынка в целом. Этот путь сложен, с каждой новой сделкой мы получаем не только увеличение объемов, но и опыт.
Покупка «Инна-тур» стала первым серьезным экспериментом по консолидации билетных активов, которые у компании были весьма существенными. Туристическая же ее составляющая была впоследствии продана, поскольку массовый оперейтинг никогда не числился среди наших направлений стратегического развития. Очень успешно прошло слияние с «Евроконтакт Плюс Люфтганза Сити Центр». Это предприятие всегда специализировалось на корпоративном туризме, который входит в число приоритетов нашей компании.
– Что дает партнерам интеграция с «Випсервисом»?
– Долгосрочные связи с поставщиками, знания, технологии, бренд. Вступая в стратегический альянс с нами, небольшое агентство получает доступ к нашим разработкам, которые может использовать как для себя, так и для перепродажи, выступая в роли агента. Один из таких продуктов – «Портбилет», известный и востребованный онлайн-инструмент, простой в использовании, но со сложной технологической «начинкой». Он обеспечивает доступ к новым возможностям в области билетного бизнеса, позволяет минимизировать различные затраты, компенсировать недостаток опыта и знаний персонала.
Вы представляете себе, например, как сложно найти на Дальнем Востоке кассира, свободно владеющего профессиональной системой бронирования? А специалистов с опытом работы в нескольких системах там почти нет. Те, что есть, обходятся слишком дорого для обычной турфирмы. «Портбилет» решает эту проблему – обеспечивает доступ к востребованным сегментам и блокам, снижает затраты на персонал. Даже если компания не новичок на рынке, имеет свои прямые стоки, она повысит свою эффективность, встроив продажи в «Портбилет». При интеграции с «Випсервисом» партнер использует возможности этой системы наиболее полно.
– А в целом сколько времени требуется, чтобы сработал синергетический эффект?
– Повышение операционной прибыли происходит с первого же года совместной деятельности. Рост финансовых показателей обеспечивается за счет получения более выгодных условий сотрудничества от поставщиков, сокращения издержек, безынвестиционного доступа к дорогостоящим технологическим системам, к общей клиентской базе холдинга.Кроме того, на компанию, вступившую в альянс с «Випсервисом», работает известный бренд. Наличие необходимых знаний и ресурсов, сформированных холдингом, позволит оперативно и с минимальными затратами расширить линейку за счет высокодоходных услуг.
Сейчас мы ведем переговоры с рядом потенциальных стратегических партнеров. И открыты для новых предложений.
Прямая речь
Мы подошли к максимальной рентабельности
Игорь Кустиков, гендиректор компании «Мэверик»
Наша компания уже 14 лет работает на рынках Ростова-на-Дону, Краснодара, Ставропольского края. Имеет одиннадцать точек продаж в разных городах. Годовой оборот – 900 млн рублей.
Сейчас мы начинаем интеграцию с холдингом «Випсервис». Это результат двухлетнего переговорного процесса, который перед обеими сторонами открывает новые возможности и перспективы. «Випсервису» нужна команда, способная обеспечить продвижение холдинга на юге России. Мы же со своей стороны понимаем, что подошли к максимальной рентабельности, которую можно выжать из этого бизнеса своими силами, партнерство позволит нам сделать качественный скачок в развитии. Мы понимаем, что, пользуясь ресурсами холдинга, сможем зарабатывать больше даже после того, как крупные авиакомпании снизили комиссию.
Эксперты «Випсервиса» прогнозируют двукратное увеличение оборотов нашей компании.
Результат дала синергия двух успешных игроков
Анна Кузнецова, гендиректор «Евроконтакт Плюс Люфтганза Сити Центр», Москва
В 2010 году назад наша компания начала интеграцию с «Випсервисом». К январю 2013-го процесс был завершен, и сейчас я могу оценить эффект.
За первые шесть месяцев текущего года объемы холдинга в сфере корпоративного туризма возросли на 80%.
Такой результат дала синергия двух успешных игроков рынка. На момент слияния мы имели уже 17-летний опыт работы, входили в топ-20 корпоративных агентств, располагали обширным клиентским портфелем. Оптимальные бизнес-процессы, традиции клиентского сервиса, в том числе по международным стандартам…
Но было очевидно, что при всех этих конкурентных преимуществах компания не располагает ресурсами для внедрения самых прогрессивных IT-технологий – а это уже тогда было необходимым условием развития и даже выживания на рынке корпоративного туризма. Кроме того, я видела: поставщики – отельеры, авиакомпании – подталкивают своих агентов к укрупнению.
Повышают порог объема продаж, необходимого для заключения прямых договоров, варьируют коммерческие условия по объемам продаж. Мы все пороги проходили, но я уже предвидела, что в будущем мы начнем терять позиции в контрактинге под натиском более крупных конкурентов.
Нашим ответом на все эти вызовы рынка стало партнерство с «Випсервисом». Мы получили ресурс для дальнейшего развития, а холдинг благодаря нам провел апгрейд бизнес-процессов, усилил кадровую политику. Словом, ожидания обеих сторон полностью оправдываются.