В поисках эффективной агентской политики
В связи с изменениями законодательства, влияющими на развитие рынка, крупные операторы вносят коррективы в свои отношения с дилерами. Процесс идет непросто, нервно и местами даже бурно. Общий настрой поставщиков сводится к закручиванию гаек, просто одни это делают не слишком туго и явно, на пробу, другие не считают нужным прикрывать намерения либеральной ширмой. Какой из подходов эффективнее?
За комментариями мы обратились к директору по продажам «Натали Турс» Михаилу Лапшину, чьими руками проводится в жизнь самая, пожалуй, радикальная агентская политика. Год назад оператор взял курс на сокращение круга дилеров, пообещав, что к 1 июня 2007 г. на прямом договоре в его базе останется не более 2 тыс. агентств против прежних 7 тыс. «Они сумасшедшие! У них рухнут продажи!» – звучит со всех сторон…
– Михаил, чуть меньше года вы возглавляете в «Натали Турс» работу с агентствами. Поначалу все делали ставки, сколько вы продержитесь в этом кресле – уж больно крут курс, который заложил оператор в построении отношений со своими розничными партнерами…
– Год назад я и сам не думал, что вернусь в большой туризм, и уж точно не представлял себя в «Натали». Однако получилось, что я неплохо влился в компанию. Пришлось изменить образ мышления, перебороть некоторые личностные качества. Сейчас я получаю удовольствие от работы. Всегда ведь интересно заниматься чем-то новым.
Мы первые скорректировали агентскую политику и привели ее в соответствие с федеральным законом, первыми стали внедрять схему «агент – субагент», преобразовали отношения с сетями, ввели зависимость комиссии от планов продаж и их выполнения… Все, что мы начали делать с сентября и во что в отрасли мало кто верил, воплощается! Сегодня все это используется повсеместно, что доказывает одно: мы были правы. Это уже реалии. Не скажу, что пора подводить итоги, мы в процессе. Но продажи растут согласно плану, хотя количество прямых агентов сокращается до оптимального.
– Известно, что наибольшее сопротивление дилеров встретило ваше решение ограничить им доступ к прямому договору…
– Сопротивление было лишь потому, что дилеры не понимали своей выгоды. Собственно, сейчас мы занимаемся разъяснением этой схемы. Мы пошли навстречу и заключили прямой договор без финансовых гарантий лишь с теми небольши-ми агентствами, у которых с «Натали» была долгая история отношений. Но с условием – выполнить определенный план продаж в 2007 г. И стать «наталиориентированными». На самом деле агентский бизнес вырастает из коротких штанишек, понимание сути коммерции и партнерских взаимоотношений с поставщиками появляется со временем. Для получения преференций «Натали» требует от партнеров достижения оговоренных финансовых результатов – это нормально. На региональных семинарах я даю короткий экономический расклад – какую часть в обороте агентства составляет массовый продукт, какой в ней может быть доля «Натали». И тогда становится очевидным, что наш минимальный рубеж в 50 тыс. у. е. может преодолеть практически любое агентство.
– Но все-таки не всем эта планка по силам, раз круг дилеров сужается… Значит, им это невыгодно?
– К лету мы вдвое сократим количество прямых агентов. При этом в «Натали» расширяется отдел по работе с агентствами – кажется, противоречивые вещи… Но от этого выигрывают все. Акцент на прямого агента усиливается. Но и те компании, которые оказались не на прямом договоре, имеют свои плюсы. Потому что субагенты попадают под опеку наших уполномоченных, а между теми возрастает здоровая конкуренция (ведь количество прямых дилеров обратно пропорционально прибылям конкретно каждого). От этого лучше всем, в том числе субагентам, которым наши уполномоченные смогут уделять гораздо больше внимания, нежели «Натали» как большой конвейер. Благодаря изменению агентской политики мы добились цели минимальными затратами – по времени, финансам и людскому ресурсу. Нашу субагентскую схему уже вовсю копируют конкуренты, хотя стыдливо не называют ее таковой.
– Те же конкуренты поговаривают, что лучше бы «Натали» тратила больше средств на агентскую политику, чем на рекламу своего бренда… Вам не кажется, что это здравая мысль?
– Если у компании недостаточно денег, она ограничивается вложениями в отношения с дилерами. Но выходя на большие обороты, оператор должен помогать агентствам посредством продвижения своего бренда. Тогда к ним обращаются подготовленные туристы, которые знают, чего хотят. В турфирмах инвестиции в раскрутку бренда колеблются в пределах 1–3% от оборота. Агентскую политику оценить сложнее… Я так понимаю, что здесь под тратами подразумевается наша комиссия, которая не самая высокая на рынке. Увеличить ее – самое простое, это многие турецкие компании и делают. Но здесь надо учитывать следующее: придет другой оператор и предложит еще больше. И если агент ориентирован на работу с поставщиком только из-за высокой комиссии, такая компания обрекает себя на неустанное повышение вознаграждения. Мы движемся по другому пути. Прежде всего предлагаем продукт, с которым все в порядке, и выстраиваем максимально удобную технологию.
– Говорят, что туризм – это связи. Трудясь почти год на конвейере, не изменили ли вы своего мнения в пользу технологий?
– Моя задача – сделать так, чтобы каждый дилер ощущал себя составной частью большого красивого механизма и при этом не чувствовал себя его винтиком. Как директор по продажам я веду достаточно обширный участок, в моей компетенции отделы кураторов, информационный и бронирования. При этом мой мобильный есть у сотрудников порядка 300 агентств, и если каждое из них хоть раз в неделю да позвонит… Но личное общение помогает продажам. У Coca Cola и Pepsi тоже есть парни вроде меня, которые занимаются формированием дилерской политики, и при одинаково хорошем продукте их розничные партнеры наверняка отдадут предпочтение той компании, с представителем которой приятнее сотрудничать. В туризме отношения играют еще более важную роль. В отрасли были случаи, когда то или иное агентство переставало продавать оператора «по личным мотивам». Моя работа – держать эту положительную динамику отношений.
Дальше предстоит выстроить до конца технологию и отрегулировать схему «уполномоченный – субагент». От-резав большое количество дилеров от прямого договора, мы тем не менее не должны потерять их. Сейчас наши уполномоченные ежедневно заводят порядка 30–40 субагентов. Есть проблемы в ряде регионов, где пробуксовывают наши продажи – нужно ездить, мотивировать. Как? Существуют разные способы. Где-то надо подхлестнуть соревнование между сильнейшими агентствами города, но сделать это тонко, чтобы ни одно из них не сдалось и продолжало бороться. Если один партнер чуть забежал вперед, не мешает в этот момент простимулировать другого. В общем, мы организуем им «игру», и они ее с азартом поддерживают!
– Чем вы будете заняты в ближайшее время?
– Акционеры компании имеют амбициозные планы: в течение следующих двух лет увеличить оборот в два раза (в 2007-м мы ожидаем $500 млн.). «Натали» будет быстро развиваться; в частности в 2008 г. мы займемся Грецией. Вот обдумываю, как лучше организовать продажи нового направления…
