Модель безрискового бизнеса
Изменения законодательной базы туристической отрасли заставили игроков задуматься об оптимальном пути развития бизнеса. На что сделать ставку? На розницу, многопрофильность или, наоборот, нишевость, а может, на административный ресурс… Какой из путей эффективнее? В компании «Инна Тур» убеждены, что в отдельности – ни один. И вообще строить бизнес только на туризме слишком рискованно – нужна иная, более устойчивая модель.
– Светлана, позиция у вас парадоксальная – заниматься туризмом, но зарабатывать не на нем. Вы имеете в виду, что билетный бизнес, с которым многие ассоциируют вашу компанию, более устойчив, чем туроперейтинг?
– Исторически «Инна Тур» выросла из билетного бизнеса – еще мы называем его системообразующим. Но у каждой компании есть свой жизненный цикл, и когда пройдены этапы развития и стабилизации, неизбежно наступает спад, из которого есть только два выхода: либо окончательное пике, либо очередной рост. Два года назад жизненный цикл «Инна Тур» находился в той самой критической стадии, но мы получили новых владельцев, а вместе с ними – идеологию и инвестиции для развития бизнес-модели, суть которой – в диверсификации. Сегодня эта схема реализована, и «Инна Тур» представляет собой туристическую компанию, состоящую из четырех отдельных «производств»: туризма, билетного бизнеса, корпоративного обслуживания и ритейла.
– Но такие направления деятельности есть у многих туроператоров. В чем тут диверсификация и почему вы говорите о «производствах»?
– Организационно все четыре наших «производства» являются департаментами «Инна Тур», но масштабы бизнеса и структура каж-дого таковы, что они могут быть самостоятельными и самодостаточными компаниями. Выделять их в отдельные юридические лица нецелесообразно – у них общая административная, хозяйственная, финансовая и юридическая база. Конкурентное преимущество такой модели в том, что эти бизнесы поддерживают друг друга, а те или иные изменения на одном из направлений компенсируются стабилизацией либо ростом на другом. В этом и заключается диверсификация. Ее идею лучше всего выражает старинная английская поговорка «do not put all eggs in one basket» – «не кладите все яйца в одну корзину».
– Давайте начнем с профильной тематической «корзины» – туроперейтинга. Какая она и что в ней лежит?
– Мы не делаем секрета из того, что в нашем холдинге туризму отводится 20% и в год мы отправляем около 30 тыс. человек. Возможно, для многопрофильника это не слишком значительная цифра, но «Инна Тур» – не массовый оператор. Наша ниша – качественный продукт для людей с доходами среднего и выше среднего уровня, которые выезжают в Европу, на пляжи Средиземноморья (в Грецию и Тунис) и в страны Юго-Восточной Азии. Не побоюсь сказать, что для «Инна Тур» последние два года были этапом создания турпродукта.
– Как это возможно: компания столько лет на рынке, а турпродуктом стала заниматься только два года назад?
– Дело в том, что мы на рынке стоим особняком. Еще два года назад был такой постулат (на некоторых направлениях он действует до сих пор): «Владеешь перевозкой – владеешь миром», и турпродукт компоновался из блоков мест на рейсе и комитментов или элотментов в отелях. Мы отказались от такого подхода, у нас произошла почти 100-процентная смена кадрового состава туристического департамента, мы начали туроперейтинг с нуля. И сейчас я могу сказать, что ни на одном нашем направлении нет условно достойного или условно хорошего продукта – я уверена в качестве каждого. Не стану заявлять, что мы не получаем рекламаций – иногда они поступают, но носят либо субъективный характер (не понравился интерьер отеля), либо форс-мажорный (турист опоздал на рейс или не встретился с трансферменом). Но в том, что трансфер был подан, мы убеждены. Как и в том, что наш турпродукт отвечает самым жестким требованиям клиента.
– Хотелось бы несколько примеров такого турпродукта.
– Их много. Тот же Paris a la carte с ежедневным вылетом и возможностью опционально покупать услуги на месте, по приемлемой цене, установленной без демпинга, – продукт очень гибкий по отношению к агентствам и туристам. Или тематические SPA-программы – они включены в обычный пляжный пакет на Бали и очень дополняют его. В Греции это «Афины +», когда к классической экскурсионке на выбор добавляются отдых на афинском побережье, или Лутраки, или Эвбея – на этом сейчас делаются все продажи. Таких находок масса. Нетрадиционные подходы к созданию и продвижению продукта привлекают потребителя, и динамика продаж налицо – это прирост на 35–40% в год.
– А как обстоят дела с билетным бизнесом? Он остается основным?
– Естественно, часть этого сегмента внушительная. «Инна Тур» – крупнейший агент национального перевозчика «Аэрофлот». Кроме того, у нас более 40 прямых договоров с ведущими российскими и зарубежными авиакомпаниями, среди которых «Трансаэро», KrasAir, Air France, British Airways, Lufthansa. По рейтингам каждого из них мы стабильно входим в первую пятерку лидеров продаж. Только в Москве открыты 163 специализированные точки реализации авиа- и ж.-д. билетов.
Еще мы занимаемся фрахтованием воздушных судов, блок-чартерными и чартерными перевозками под собственные операторские программы, а также на аутсорсинг.
Замечу, что потребности нашего туристического департамента на 80% обеспечивают контракты на чартеры и блоки с «Аэрофлотом». Так что билетный бизнес – тоже абсолютно самодостаточный, его доля в общем объеме холдинга достигает 45%.
К нему очень близко стоит бизнес-трэвел – его доля составляет 25%. «Инна Тур» попадает во все рейтинги корпоративных агентств России наряду с такими, как American Express и Carlson Wagonlit, и занимает в них верхние строчки. Наши клиенты – крупные зарубежные и российские компании, среди которых PriceWaterHouse Coopers, Nissan, Goodyear, Рособоронэкспорт, РОСНО. За право обслуживать их мы каждый год боремся в тендерах, даже если сотрудничаем давно, – подтверждать свои профессионализм и состоятельность нужно постоянно. Наши конкурентные преимущества – это поддержка корпоративных клиентов в 100 регионах России и технология обслуживания: помимо привлекательного ассортимента и выгодных коммерческих условий весь процесс автоматизирован и включает массу дополнительных бесплатных сервисов в виде аналитического отчета о структуре продаж с диаграммами и графиками.
– Наконец, о последней из ваших «корзин» – ритейле. Как собственная розничная сеть может быть отдельным бизнесом?
– В пяти московских ритейл-офисах «Инна Тур» реализуется лишь доля собственного турпродукта, на нее приходится 35% продаж. Остальные 65% – продукт сторонних поставщиков.
– Работать за 10–12% комиссии – неужели это интересно?
– Да, на проценте можно зарабатывать – благодаря узнаваемому бренду, хорошим офисам продаж в «проходимых» местах и высокопрофессиональным сотрудникам с опытом 5, 10 и даже 15 лет. Холдингу ритейл приносит 10% прибыли, но скоро в Москве появятся еще пять офисов – «Инна + VIP», а с учетом пяти региональных представительств и сети франчайзинговых агентств, которую мы расширяем, его доля будет увеличиваться. Кроме того, наша дистрибьюторская сеть реализует еще авиа- и ж.-д. билеты, и маржинальный доход гораздо больше, чем размер комиссии. Так что бизнес-модель «Инна Тур» устойчива и успешна.