Avantix, Соби и все-все-все
Cерийные банкротства компаний, о возможности которых «ГЛ» писала еще в августе, происходят по разным сценариям. Мелкие, узкоспециализированные туроператоры просто исчезают с радаров рынка. Финал предсказуемый, причины, в принципе, ясны. Другое дело – крупные игроки билетной консолидации и business travel. Жесткая аварийная посадка Avantix, катастрофа «Концерна СОБИ» – это частные случаи? Или саму бизнес-модель, в которой срослись тикетинг и корпоративный туризм, пора снимать с эксплуатации? Хорошо бы расшифровать «черные ящики»…
Ошибка пилота
О том, как пикировал «Концерн СОБИ», подробно писали все центральные и отраслевые СМИ, в том числе www.TourDom.ru, так что здесь эти события надо обозначить лишь пунктиром. Итак, осенью предприятие объявило о прекращении деятельности якобы из-за слияния с лидером билетного рынка – компанией «ВИП Сервис». Она со своей стороны информацию о готовящейся сделке не подтвердила. Наблюдатели полагали, что все дело скорее в финансовых затруднениях СОБИ. В частности, по версии газеты «Коммерсантъ», концерн сошел с дистанции в связи с острой нехваткой ликвидности: кредиторская задолженность достигла половины месячного оборота, а банки отказали в овердрафте. Источником проблем, как принято думать, стали задержки платежей со стороны корпоративных клиентов, которые обеспечивали до 60% всей выручки компании. Об этом в новостях Службы «БАНКО» сообщалось 28 ноября. Следующая публикация, касающаяся концерна, датируется 14 января: «Сегодня вечером от информагентств поступила информация о самоубийстве президента компании СОБИ Владимира Зубкова…» По словам сотрудников столичного ГУВД, супруга бизнесмена, придя домой, увидела лежащего на полу мужа с простреленной головой.Рядом был брошен когда-то купленный им карабин. Спустя полчаса в квартиру приехала оперативно-следственная бригада. Следователи и судмедэксперты, осмотрев место происшествия, сделали следующий предварительный вывод: «Все улики говорят о том, что он покончил с собой, хотя мы рассматриваем и другие версии». Известно, что Владимир Зубков оставил записку, в которой просил никого в своей смерти не винить и добавил: «Возникли проблемы в связи с кризисом. Непреодолимые долги и обязательства перед кредиторами». Но его коллеги в это не верят. Многие из хорошо знавших Зубкова категорически не приемлют версию самоубиства: «Как христианин он никогда не пошел бы на это». Другие же полагают, что если уход из жизни и был добровольным, то причины следует искать скорее в личной жизни предпринимателя. «Я встречался с ним накануне Нового года, – говорит один из участников билетного рынка. – Он выглядел подавленным, проскальзывало, что есть какие-то проблемы в семье…» Не посягая на приватность, вернемся к бизнесу. В кулуарах рынка звучат такие реплики: «Владимир продал свое здание на Кузнецком – оно было в его личной собственности – и рассчитался с долгами. Говорят, у него и у его жены осталась недвижимость за границей и еще по 25 млн руб., на которые предполагалось открыть новое дело под другим брендом». Кстати, о здании на Кузнецком – а точнее о штаб-квартире концерна в доме № 5/7, стр. 2 по ул. Рождественка. Источник «ГЛ» в Управлении федеральной регистрационной службы по Москве подтверждает: в конце декабря была зарегистрирована купля-продажа 684,9 кв. м офисной площади на этаже, где располагается упомянутая компания. Однако ни лично Зубков, ни его предприятие среди участников сделки не значатся. Хотя раньше – в 2006 г. – концерн был собственником этой недвижимости, но с тех пор она неоднократно продавалась и покупалась физическими и юридическими лицами, вроде бы никак с СОБИ не связанными.
Впрочем имущественные дела нередко бывают еще более завуалированными, чем личные. И главное-то вот в чем: насколько критично было финансовое положение Владимира Зубкова в январе 2009 г.? За ответом на этот вопрос мы обратились к «Аэрофлоту» – основному кредитору концерна. Ирина Даненберг, возглавляющая пресс-службу нацперевозчика, сообщила «ГЛ» следующее: «Долги СОБИ перед авиакомпанией были реструктурированы». Из этого можно сделать вывод, что острая фаза финансовых взаимоотношений между партнерами завершилась еще до Нового года. «Я недавно встречался с одним из сотрудников концерна, – говорит Дмитрий Горин, гендиректор «РЖД Тур». – Несмотря на кризис, ситуация однозначно не была патовой. Имелся четкий план реорганизации этой компании, она могла выплыть». Если уж на то пошло, до недавних пор она вообще со стороны выглядела непотопляемой. Как в свое время «Титаник». Один из крупнейших продавцов авиа-и ж/д-перевозки в корпоративном сегменте концерн СОБИ входил в top-10 крупнейших агентов «Аэрофлота» и в прошлом году обслуживал большую часть госзаказов. Среди его клиентов были Центробанк, «Росатом», Федеральная налоговая служба, Минюст, Минздравсоцразвития и Минобороны, а также «Газпромбанк», «Мечел», СИБУР и др. По данным СОБИ, его оборот в 2007 г. составил $100 млн.
Сам Владимир Зубков имел большой опыт маневрирования в весьма жесткой бизнес-среде. Предпринимательскую деятельность в туризме он начал в 1991 г., причем в ту пору имел отношение к топливной сфере, на этой почве, возможно, и завязал тесные партнерские отношения с «Аэрофлотом». К концу 90-х, по оценке экспертов, СОБИ входил в тройку лидеров билетного рынка, однако стал утрачивать позиции, когда на нем наметились тенденции к укрупнению. Усилился «ВИП Сервис» за счет слияния с «Инна тур», появился новый сильный игрок – ЦЕНТР-АВИА, конкуренция в целом обострилась, а рентабельность стала падать… Когда этот процесс достиг своего пика – года два назад – СОБИ временно откатился на 11–12 места в неофициальном рейтинге билетчиков. И примерно в то же время Владимир Зубков всерьез задумался о продаже бинеса. В 2006 г. вел переговоры с «Интуристом», но сделка не состоялась. Президент СОБИ продолжил поиск потенциального покупателя одновременно с борьбой за увеличение своей тающей доли рынка. Компании удалось вернуться в top-10: в 2008-м эксперты отводили ей пятое-седьмое места по объему сделок. Имело ли это коммерческий смысл? Такой вопрос перед Зубковым встанет позже, а в ту пору тема о привлечении инвестиций путем наращивания капитализации (в смысле – оборотов) еще была актуальна… Очередную и последнюю попытку продать активы президент концерна предпринял в июне прошлого года, в качестве потенциального покупателя рассматривался «ВИП Сервис». По словам президента холдинга «ВИП Сервис» Вадима Мукоеда, детальное изучение финансовой ситуации в СОБИ показало, что ни о покупке бизнеса, ни о какой-либо другой форме объединения на данном этапе речь идти не может. Также Вадим Мукоед сообщил, что с помощью «ВИП Сервиса» Владимир Зубков нашел специалистов по внутреннему аудиту и успел многое сделать для выхода из пике. В октябре его долги составляли порядка 80 млн руб., к Новому году сократились до 15 млн. От себя добавим: на тот момент столько стоила скромная трехкомнатная квартира отнюдь не в самом престижном районе Москвы. Являлась ли такая сумма для Зубкова критичной? Его коллеги в это не верят. Между тем, у него могли быть долги по каким-то другим бизнесам: видимо, сфера интересов предпринимателя не ограничивалась туризмом. Наконец, остаются версия о неурядицах в личной жизни и возможность так называемого «накопительного эффекта» – когда самые разные проблемы, в отдельности вполне разрешимые, вдруг пересекаются во времени и пространстве и приводят к нервному срыву…
В разговорах с коллегами г-на Зубкова доводилось слышать и такие, совсем уж радикальные высказывания: «Вы на это дело посмотрите с другой стороны: есть какая-то сила, которая сейчас делает наезды на крупные агентства. Кто следующий?» Подобные заявления не приближают нас к полному пониманию причин трагедии, но убедительно свидетельствуют о том, какая нервозность царит сейчас в билетной сфере. И еще одна реплика в этом контексте. Размышляя о судьбе Владимира Зубкова, невольно вспоминаешь Валерия Ганина – руководителя турфирмы «Транссшоу», покончившего с собой в мае 2005 г. Казалось бы, они были такими непохожими – разный масштаб бизнеса, разный образ жизни… Бессребреник Ганин в финале своей предпринимательской карьеры имел двухкомнатную квартиру и две подержанных иномарки. А о Зубкове говорили, что он жил на широкую ногу – недвижимость в России и Испании, дорогие аристократические увлечения, спонсорская поддержка артистов… Но вот что объединяет этих людей: как бизнесмены они принадлежали к одному поколению и мыслили сходными сценариями. Их фирмы – ровесницы, образовались в самом начале 90-х; их предпринимательский и управленческий стиль – первопроходство, единоличное управление компанией, при котором в нештатной ситуации руководителю не на кого опереться, не с кем разделить груз моральной и финансовой ответственности.
Вспоминая Владимира Зубкова
Владимир Николаевич родился 14 мая 1947 г. в Германии. Окончил Московский авиационный институт. В 1997 г. награжден орденом Святого Михаила Архангела. Был членом Московского Английского клуба. «Это человек очень большого масштаба, – говорит Дмитрий Горин. – Я знал его как прекрасного профессионала, одного из первопроходцев бизнеса». «Мы были субагентами СОБИ, – пишет на форуме сайта www.TourDom.ru Oops (ник). – Удивительно, но концерн всегда пытался работать по букве закона, как бы нелепо это ни было. Порядочность – основное впечатление от пар «Мы любили своего шефа, – утверждает один из бывших подчиненных Владимира Зубкова. – И сейчас, набираясь нового жизненного и профессионального опыта, мы еще больше ценим его моральные и деловые качества».Avantix: заменаэкипажа
История билетной компании Avantix могла бы послужить сюжетом для авантюрно-психологической драмы с канвой производственного романа. Но пока отметилась лишь скупыми публикациями новостных лент. Вот краткая хронология событий. ЗАО «Тревел-Сити», имевшая раскрученный интернет-ресурс с сервисами бронирования и субагентскую сеть из более чем 100 партнеров, в октябре прошлого года прекратила свою деятельность. В ноябре стало известно, что права на ее торговую марку Avantix и одноименный сайт приобрела компания Zellen Bussines Inc. (Британские Виргинские острова), принадлежащая холдингу Valars Management Ltd. При поиске вышеупомянутого сайта интернет-пользователь теперь переадресовывается на другой портал – www.anywayanyday.ru, на главной странице которого указано, что это последнее доменное имя и соответствующая торговая марка наряду с Avantix принадлежит все той же Zellen Bussines Inc. В декабре в Службу «БАНКО» обратился субагент ЗАО «Тревел-Сити» с заявлением о том, что оно осталась должно ему 150 тыс. руб. агентского вознаграждения, а новые владельцы его бренда от выплат отказываются: «Компания, говорят, закрылась и работать больше не будет». От лица Zellen Bussines Inc. ситуацию прокомментировала топ-менеджер Раиса Левина: «Собственники нашей фирмы не брали на себя никаких обязательств по долгам юрлица, у которого была приобретена торговая марка и доменное имя».Вот все, что лежит на поверхности. Если же взглянуть чуть глубже, то выясняется: среди упомянутых г-жой Левиной собственников есть некто Кирилл Подольский. А его связывают долгие и драматичные отношения с зерновой компанией «Югтранзитсервис», при которой компания «Тревел-Сити» (она же Avantix) в свое время появилась на свет и чьей финансовой поддержкой весьма активно пользовалась. На самом деле, г-н Подольский был совладельцем «Югтранзитсервис» и принимал активное участие в создании сопутствующего билетного проекта, но года два назад ушел из предприятия – якобы ни с чем. И не по своей воле. Тем не менее, ему удалось создать новый зерновой бизнес – тот самый VALARS Holding Ltd, настолько масштабный, что в прошлом году он практически поглотил «Югтранзитсервис». После этого, согласно данной версии, «Тревел-Сити» лишилась финансовой поддержки. Возможно, кто-то из ее руководства повел себя нелояльно по отношению к Кириллу Подольскому в момент его ухода. Не исключено, что дело еще и в другом: он имел более насущные статьи расходов, нежели какой-то билетный проект. Хозяйство-то большое – производственные комбинаты, элеваторы, суда для транспортировки зерна… Всегда есть на что потратить несколько миллионов долларов, особенно в кризис. Так или иначе, в самый острый момент – осенью, когда перед билетными фирмами зияет вся глубина их кассового разрыва, – у «Тревел-Сити» не оказалось источника финансирования. И вот тогда-то г-н Подольский недорого купил все ценное, что было у этого предприятия, – сайт и бренд. Ни технологии, ни персонал его не интересовали. Согласитесь, мастерская комбинация. Жаль только, что есть пострадавшие – тот самый субагент, потерявший 150 тыс. руб., и неизвестно, сколько ему подобных.
Аварийная сигнализация
Каждая из компаний, о которых шла речь выше, двигалась к финалу своими путями, и все же эксперты не склонны считать эти банкротства частными случаями. По их мнению, Avantix и СОБИ – две красные лампочки, которые просигналили об аварийном состоянии самой модели билетного бизнеса, подверженной целому ряду внутренних и внешних рисков. Причем самые безобидные из них – те, что вызваны кризисом, они, по крайней мере, устранимы либо преходящи. Взять хотя бы тотальные и продолжительные (до месяца) задержки расчетов со стороны корпоративных заказчиков. «Раньше это считалось обычной практикой, – поясняет Вадим Мукоед. – Шесть из десяти клиентов включали отсрочку платежей в перечень обязательных условий тендера и специально оговаривали в контрактах. Сейчас это не выполнимо: авиакомпании сократили сроки взаиморасчетов, а банки свернули программы кредитования». Сложно было всем билетчикам. Те, кто уже на тот момент работал с резко отрицательной операционной рентабельностью, попрощались с нами или уйдут в ближайшее время. Остальные сейчас переписывают правила игры с корпоративными заказчиками. Рынок стремится перейти от кредитной системы к авансовой.Многие клиенты относятся к этому с пониманием, но есть и такие, для кого предоплаты в принципе неприемлемы или слишком сложны – надо проводить повторные тендеры по долгосрочным контрактам. «Как обычно, вопрос в том, кто кому больше нужен, – комментирует гендиректор КАПИТАЛ ТУР Инна Бельтюкова. – Заказчики, которые могут себе позволить быть жесткими, настаивают на прежнем режиме взаиморасчетов. Но таких все-таки меньшинство». В любом случае, бизнес не работает вопреки здравому смыслу, и вскоре вопрос будет отрегулирован. Вторая проблема, возникшая в кризис, – снижение спроса на авиаперевозку и услуги business travel со стороны самих корпоративных клиентов. По оценке Вадима Мукоеда, в целом по рынку объемы продаж в этой сфере сократились на 30–40% от прошлогоднего уровня. Одни предприятия отменили расходы на командировки, другие их сократили – стали выбирать ночные рейсы, перевозчиков-дискаунтеров, экономичные отели. А кто-то просто перестал сорить деньгами. Например, в практике «ВИП Сервиса» раньше были случаи, когда для одного и того же клиента бронировалось три-пять разных вариантов перелета, перед самой поездкой он выбирал оптимальный, а остальные билеты сгорали. Теперь такое никому не придет в голову.
Очевидно, что снижение спроса носит временный характер – как и сама экономическая депрессия. Уже в середине зимы продажи медленно поползли вверх, рано или поздно они восстановятся. Те игроки, кто в отличие от CОБИ не фатально зависел от корпоративных клиентов и/или имел достаточно сильный финансовый иммунитет, еще увидят ренессанс билетного рынка. Но при одном условии: если станут меняться вместе с ним, добавляет Андрей Полозов-Яблонский, руководитель комитета по электронному билету НАУЭТ (Национальной ассоциации участников электронной торговли), замдиректора департамента в ОАО «Аэрофлот». По его словам, пора осознать, что сама миссия традиционной консолидации билетных продаж упраздняется и началось это не сегодня. Посмотрите, как развивался бизнес, предлагает эксперт. В 90-е он зарождался на почве личных отношений между отдельными предпринимателями и менеджерами авиакомпаний, поэтому кто-то имел 7% комиссии, а кто-то и 15%. Со временем финансовые условия были уравнены, количество прямых агентов-билетчиков сократилось. Но их функционал остался прежним: получить от перевозчиков БСО (бланки авиабилетов – прим. ред.), разбросать их по субагентам, а потом собрать с них и переправить в авиакомпании отчетность и деньги. «Таким образом, благодаря билетному консолидатору авиапредприятие сокращало число мелких трансакций, а субагент получал услугу, к которой его самого не допустят», – подытоживает Андрей Полозов-Яблонский. Сейчас ситуация иная. Во-первых, в России стала активно работать система BSP, через которую практически любая фирма может получить прямые контракты с крупнейшими перевозчиками, достаточно ей аккредитоваться в IATA. Для этого с нее потребуется депозит, но не заоблачный, зависящий от масштабов деятельности. (В конце прошлого года через BSP уже работали 496 российских агентов, из них 282 – московские, 82 – питерские.) Во-вторых, авиакомпании активно развивают собственную розницу.
По словам г-на Полозова-Яблонского, у «Аэрофлота» она сейчас составляют 18% в общем объеме сбыта. Причем 10% приходится на интернет-продажи, 8% обеспечивают кассы нацперевозчика. Через пять лет авиакомпания планирует половину своих регулярных перевозок реализовывать без содействия посредников. Логично предположить, что похожие намерения и у других крупных авиапредприятий (во всяком случае, у членов альянса Sky Team, поскольку «Аэрофлот» старается идти с ними в ногу). Дальше. Интернет-продажи, о которых говорилось ранее, сами по себе представляют для билетных консолидаторов угрозу, тем более что сервисы электронного бронирования развиваются и автономно от перевозчиков. По мнению Инны Бельтюковой и Вадима Мукоеда, пока о значительном оттоке клиентов в «паутину» говорить не приходится. Но это все же вопрос времени. И, наконец, следует отметить экстремально низкую норму прибыли, на которой в последнее время работают крупные билетчики. Большая часть сервисного сбора достается субагентам, признает Инна Бельтюкова. Андрей Полозов-Яблонский подчеркивает: «Из оставшихся 3% прямой агент авиакомпании должен заплатить НДС, останется примерно 1,7% – они разойдутся на накладные расходы, проценты по кредитам и прочее. Есть, конечно, бонусные программы перевозчиков, но в целом это такая тонкая и сложная материя, что для сохранения рентабельности требуется изощренный финансовый менеджмент. Тем не менее, «оборотка» за счет авиационных продаж держится большая. Может быть, именно поэтому одни билетчики годами вводили в заблуждение своих инвесторов заявлениями о бурном росте предприятия, а другие сами утрачивали чувство реальности, в конце концов, теряли бизнес?» Естественно, что в последние годы на этом рынке видны тенденции к объединению. По словам Вадима Мукоеда, владельцы мелких и средних компаний передают свои контракты более крупным вместе со всеми производственными издержками, сами продолжают заниматься только поддержанием отношений с клиентами и получают вознаграждение, например в виде процента с продаж. Но и крупные билетные консолидаторы, собирающие под свои флаги бывших конкурентов, понимают, что пришла пора меняться. В частности, «ВИП Сервис» готовит внутреннюю реформу, которая должна сделать его публичной, а главное – широко диверсифицированной компанией. Г-н Мукоед сообщил «ГЛ», что перестройка должна состояться уже к середине 2010 г. Инна Бельтюкова уже давно придерживается идеологии complete travel service. И Андрей Полозов-Яблонский как наблюдатель признает, что именно в составе многопрофильной структуры билетная консолидация имеет будущее.