Обретение гостиничных активов стало для многих крупных туроператоров idea fix. «Интурист» – собственник московских «Космоса» и «Пекина», а также отеля в Карловых Варах – реализует проекты на Алтае, в Италии и… Сирии. TEZ TOUR приписывают владение сетью Amara в Турции.
Туроператоры осваивают хотельерскую профессию
Обретение гостиничных активов стало для многих крупных туроператоров idea fix. «Интурист» – собственник московских «Космоса» и «Пекина», а также отеля в Карловых Варах – реализует проекты на Алтае, в Италии и… Сирии. TEZ TOUR приписывают владение сетью Amara в Турции. Недавно он купил участок земли рядом с Хургадой. А «Натали Турс» в феврале заявила о планируемых многомиллионных инвестициях в строительство греческих гостиниц. Руководители «Пегас Туристик» ограничиваются арендой и говорят, что собственнических амбиций у них нет. Но интригующе добавляют: «Пока!..» В марте корреспондент «ГЛ» выяснял, по каким законам развивается новое направление интересов крупных ТО – возведение и покупка отелей – и сколько денег они готовы закопать на плодородных курортных землях ради обретения собственных туробъектов.
Спор о курице и яйце
При покупке и строительстве гостиниц туроператоры руководствуются совершенно разными маркетинговыми целями и приоритетами. Точку зрения одного лагеря выражает Елена Садкова, замгендиректора турфирмы «Нева»: «Основная задача связки «ТО – отель» – оптимизация экономики туроперейтинга и диверсификация коммерческих рисков компании-владельца». В самом деле, на долю размещения приходится не менее 40–50% от общей пакетной стоимости путевки. При этом рентабельность гостиниц в европейских столицах оценивается в 24–28%, в пляжных регионах Турции и Египта и того выше – до 40%. Неплохой запас для ценового маневра. В случае «горения» кресел собственная отельная база – это именно тот ресурс, который поможет туроператору отработать хотя бы на уровне минимальной доходности. Как считает эксперт, для надежного страхования полетных программ собственный номерной фонд должен составлять 10–15% от общих объемов игрока на направлении. Более высокая доля уже приведет к перекосу в ассортиментной политике.
Важное следствие такого подхода: получение прибыли – не самоцель для подконтрольной гостиницы, ведь она должна обслуживать в первую очередь турпотоки своего учредителя. «Конечно, если отелю удастся еще держать высокую рентабельность – это здорово, но на других контрагентов он вправе работать только по остаточному принципу», – полагает г-жа Садкова. Кстати, ее компании при покупке гостиницы в Болгарии достались «по наследству» и контракты, заключенные прежними владельцами с участниками западных рынков. Однако «Нева» проводит курс на сокращение обязательств перед иностранными турфирмами – с каждым годом для собственных нужд выделяется все большая доля номерного фонда.
Такому подходу на рынке есть альтернатива. «Гостиница и туроператор находятся по разные стороны баррикад. Первая заинтересована продавать комнаты дороже, второй – покупать дешевле, – утверждает генпредставитель TEZ TOUR в России Александр Синигибский. – Поэтому их надо рассматривать как две независимые коммерческие структуры». А как же учредительский контроль? Принцип здесь один – не пускать в свои отели сильных конкурентов. Как отмечают наблюдатели, TEZ именно так и действует в своих Amara: у соперников с большими объемами по Турции нет шансов получить комнаты в этих объектах. Зато игрокам помельче – пожалуйста. Только не факт, что их клиентура не перетечет со временем к владельцам отельной сети.
А вот иностранным туроператорам предоставляется зеленая улица. «Делать ставку на какой-то один рынок недопустимо, важно грамотно соблюсти баланс, чтобы минимизировать риски по загрузке. У россиян и европейцев, например, высокие и низкие сезоны не всегда совпадают по времени. Разные рынки по-своему реагируют на стрессовые ситуации», – поясняет г-н Синигибский. По его словам, в одном из пяти Amara доля туристов из России и стран постсоветского пространства составляет в среднем по году не более 10%, все остальное приходится на западных гостей. В других одноименных гостиницах туристов из бывшего СССР – украинцев, белорусов, прибалтов – чуть более 50%.
Сходная политика и у «Интуриста». «Строящийся в Италии комплекс будет ориентирован как на турпоток из России, так и на европейцев», – поясняет Елена Юшманова, вице-президент по стратегии и корпоративному развитию ВАО «Интурист».
Впрочем, как бы ни различались два упомянутых подхода к политике продаж, очевидно, что даже сторонники «независимости» не преминут в случае обвала рынка «прогнуть» свой отель по стоимости, чтобы поддержать запланированные полетные программы. А то и устроят ценовую войну локального масштаба, если конкуренты в регионе станут слишком уж заносчивы. Возможностей для этого предостаточно. Ведь в условиях, когда прибыль от туроперейтинга на массовых направлениях не превышает 3–4%, резерв для ценовых игр у фирмы, владеющей отелем, измеряется на некоторых направлениях сотнями долларов с каждой путевки. Трудно не воспользоваться такой форой.
Страсти по строительству
Практику строительства отелей проанализируем на примере курортных регионов Турции и Египта. И сразу оговоримся: приобрести участок под застройку гостиницы сейчас реально лишь на удалении 50 и более километров от туристических центров. Свободных земель в Анталье, Кемере, Хургаде или Шарм-эль-Шейхе практически не осталось.
Конечно, потребитель уже привык к территориальной обособленности современных курортов в этих странах, особенно в Египте, благо вокруг отелей создается собственная инфраструктура. И, тем не менее, продвижение нераскрученного объекта в неизвестном месте неизбежно потребует дополнительных инвестиций. Их оценка – вопрос, ставящий экспертов в тупик. Большинство ограничивается абстрактным: «Миллионы и миллионы». Слишком уж все зависит от конкретных обстоятельств. А вот Елена Садкова направляет разговор в такое русло: «Если бы накануне прошлого сезона кто-то из наших открыл новую гостиницу на египетском побережье, то на фоне октябрьского овербукинга она в первый же год работы без всяких дополнительных вложений пошла бы «на ура». Собственный строительный проект позволяет получить именно тот объект, который максимально отвечает потребностям туроператора. Если говорить о пятизвездочных гостиницах на направлениях массового спроса, совокупная экспертная оценка дает такие оптимальные параметры. Номерной фонд – от 300 комнат; на каждую комнату должно приходиться 100–120 кв. м площадей в здании гостиничного комплекса (сам номер плюс доля общих помещений – лобби, бары, рестораны, коридоры и т. д.); размер территории – из расчета 1 га на каждые 50–60 комнат.
Теперь о цене. «Строительство пятизвездочного отеля в Турции обойдется на сегодня от $700 за кв. м. Средняя цена – порядка $1000», – говорит Александр Синигибский. К этим цифрам надо добавить стоимость земельного участка. Что же до его цены, то, по словам представителя TEZ, «это уж кому как повезет. В районе Лары сейчас просят до $10 млн за 1 га». А на сайте www.businessesforsale.com в феврале появилась достаточно редкая оферта – участок в городской черте на окраине Кемера. За землю площадью 2,2 га, расположенную на первой линии от моря, предлагалось заплатить $8,14 млн.
А как насчет покупки готовых отелей?
На рынке два дурака – продавец и покупатель
Если говорить о курортных регионах Турции и Египта, то на рынке преобладают две группы продавцов гостиничных активов.
Первая – это те, кто предлагает объекты, возведенные 10–15 лет назад. Мотивы продажи могут быть разные: отсутствие средств на масштабную реновацию, в которой нуждаются такие гостиницы; желание выручить деньги на новое строительство и т. д. Для покупателя в объектах вторичного рынка есть важное преимущество: они находятся в хорошо освоенных туристических районах со сложившейся инфраструктурой и уже известны на рынке, их не придется раскручивать с нуля. Зато здание надо будет сильно реконструировать. А иногда сделка совершается ради участка под строительство – старые корпуса попросту сносят, чтобы впоследствии на их месте возвести новые. Вторая группа продавцов – те, кто делает бизнес на стартовой раскрутке и последующей продаже гостиниц. Схема такова. Компания выступает заказчиком строительства, затем в течение 2–3 лет самостоятельно или с привлечением внешней управляющей структуры осуществляет менеджмент. За это время отель приобретает первую клиентуру и определенную известность на рынке, и, как результат, его стоимость возрастает. Далее объект выставляется на реализацию, а вырученные средства вкладываются в новый проект. Преимущество для покупателя – обретение современного, не нуждающегося в реконструкции гостиничного комплекса. Только вот расположен он будет, вероятнее всего, в развивающемся туристическом районе. И не факт, что усилий прежних владельцев по «раскрутке» окажется достаточно для эффективной работы отеля – от нового обладателя могут потребоваться значительные дополнительные инвестиции.
Составить представление о стоимости гостиниц на вторичном рынке Турции и Египта поможет таблица. Здесь же приведем верхнюю тарифную планку – какой ее видит Александр Синигибский. По мнению эксперта, приобретение или строительство пятизвездочных отелей на курортах экономически оправдано, если их стоимость в пересчете на один стандартный номер не превышает $150 тыс. В противном случае ждать отдачи придется слишком долго. Исключение – лишь очень популярные гостиницы в самых лучших местах.
Оценивая оптимальный срок окупаемости турецко-египетских гостиниц, как вновь построенных, так и приобретенных на вторичном рынке, большинство специалистов сходятся на 5–7 годах.
Отель напрокат
Позволить себе строительство или покупку гостиницы может пока очень ограниченный круг туроператоров – нужно иметь доступ к солидным финансовым ресурсам или долгосрочным кредитам. Гораздо менее обременительная модель – арендная. С нее, кстати, обычно начинают и будущие владельцы активов, чтобы предварительно «обкатать» управленческие схемы, – арендуют один или несколько объектов, чаще на самых массовых направлениях.
Здесь, как и среди продавцов гостиниц, также можно выделить две группы арендодателей, у которых совершенно разные принципы ценообразования. Первая группа – это те самые бизнесмены, которые зарабатывают на стартовой раскрутке и последующей реализации отелей. Если по истечении 2–3 лет после строительства их гостиница по тем или иным причинам не продается, они стараются получить с нее ренту, выставляя арендную плату исходя из приемлемого для них срока окупаемости инвестиций.
Однако туроператоров больше интересуют давно работающие и действительно хорошо раскрученные отели в популярных туристических районах. Их владельцы – вторая группа арендодателей – придерживаются иной бизнес-логики. «Они стремятся сохранить за собой доходы, которые имели, когда сами управляли бизнесом, – делится наблюдениями Елена Юшманова. – Поэтому турфирма может рассчитывать на экономическую выгоду лишь за счет более эффективного менеджмента и повышения загрузки посредством собственных турпотоков». Иное мнение у Геннадия Косарева, директора по продажам и продвижению VKO Travel, который в прошлом занимал топ-менеджерские позиции в ряде операторских компаний турецкого рынка. Он утверждает, что при правильном подходе турфирма может добиться от владельца гостиницы таких условий аренды, при которых себестоимость комнаты окажется на 25, а то и 50% ниже, чем при квотировании по системе комитмента.
Так или иначе, арендная модель рассматривается большинством экспертов как инструмент скорее продуктовой, нежели ценовой конкуренции. Оператор получает сразу весь фонд отеля, и это оборачивается либо преимуществом, либо огромной головной болью и убытками – в зависимости от того, правильно ли выбрана гостиница с точки зрения конъюнктуры рынка и способен ли арендатор эффективно ее эксплуатировать. Ведь теперь именно он полностью определяет маркетинговую политику, внедряет свою концепцию сервиса, питания, анимации, берет на себя все аспекты хозяйственной деятельности – от закупки продуктов до уборки и смены белья в номерах. А главное, он теперь должен сам загружать отель – и в пиковые даты, и в глухое межсезонье, в течение как минимум трех лет (таков обычно самый короткий срок аренды).
Фига за пазухой?
Большинство наблюдателей сходятся в том, что собственнические амбиции крупных ТО – тех, кто может позволить себе строительство или покупку отелей, – будут нарастать. А пока рынок еще только в самом начале этого пути. «Насколько реальны нынешние громкие заявления туроператоров о том, что им принадлежит собственная отельная база? Не следует ли воспринимать это лишь как грамотные PR-ходы? – придает теме совершенно неожиданный ракурс Анна Подгорная, директор по продажам «Пегас Туристик». – Ведь не секрет, что столь масштабные проекты, как правило, осуществляются в партнерстве с инвесторами не из туризма. Какова реальная доля туроператоров в подобных объединениях? Дает ли она им действительный контроль над политикой отелей? Это большой вопрос».
Про TEZ и деньги
Показательна история двух из пяти отелей Amara, «входящих в копилку» TEZ TOUR и расположенных в регионе Кемер. Amara Wind Kemer при прежних владельцах в течение двух лет действовал под маркой Rixos Kemer и был хорошо известен на рынке. Гостиница потребовала минимальной реконструкции. А вот Amara Dolce Vita заново возведена на участке, где прежде располагался клубный отель Corallia, около 20 лет работавший под французским менеджментом, – старый комплекс пришлось полностью снести. Руководители TEZ предпочитают не распространяться о размере инвестиций в каждый из отелей, сообщая лишь, что во все Amara с 2004 г. было вложено «более $200 млн». Наблюдатели берутся утверждать: «Покупка Rixos Kemer обошлась TEZ в $20–25 млн, приобретение и полная перестройка Corallia – в 35–40 млн».
Российские реалии
На курортах Краснодарского края стоимость строительства 1 кв. м колеблется в пределах $800–2000. Разброс цен на землю в зависимости от района огромный – от 10 тыс. до $100 тыс. за сотку. Ко всем затратам надо добавить проектную и разрешительную составляющие – около 20% от сметы.
«При покупке готовых гостиниц прежде всего оценивается земельный участок. Стоимость ветхих строений, как правило, не учитывается. А когда объект действующий, то проводится оценка бизнеса, и приводить здесь абстрактно какие-то цифры нельзя», – отмечают наблюдатели. Сроки окупаемости российских пляжных комплексов более длительны, чем у турецко-египетских – от 7 до 10 лет. «Еще больший срок свидетельствует о том, что проект смоделирован неэффективно», – считает Андрей Уманский, президент «РВБ-Алеан».
Управляй, но проверяй
Чтобы наладить работу подконтрольного отеля, будь он построен, куплен или арендован, туроператору необходимо создать дочернюю управляющую компанию. За рубежом УК, как правило, произрастают на базе собственных принимающих офисов компании-арендатора, но к сотрудничеству почти всегда привлекают еще и местного партнера. «Ведь когда вы берете отель в управление, вам требуется глубокое знание местных законов и специфики ведения бизнеса», – отмечает Елена Садкова («Нева»). Кстати, в этом компания убедилась на собственном опыте, взяв в свое время под долгосрочный контракт объект в Финляндии. Как говорят, проект был успешен в финансовом плане, но в итоге по независящим от «Невы» причинам от него пришлось отказаться.
На чьи деньги гуляем?
В последнее время растет популярность венчурных проектов. Инвесторы возводят гостиницы в тех регионах, которые, по инсайдерской информации, должны вскоре получить от местных властей деньги на строительство инфраструктуры (аэропорта, дорог, коммуникаций) и раскрутку на туристическом рынке. Риск велик, но в случае удачи владелец отеля получает дивиденды не только со своих, но и с государственных капиталовложений. К одному из таких проектов наблюдатели относят и строительство гостиницы, затеянное «Интуристом» на развивающемся сирийском курорте Латаки. Впрочем, сами представители ВАО утверждают, что риск тщательно просчитан. «Регион приобретает все большую популярность у местных жителей, а также гостей из арабских стран и Европы – на загрузку этими потоками и делается ставка. Кстати, рядом со стройплощадкой уже работает гостиничный комплекс известной сети Le Meridien», – говорит Елена Юшманова, вице-президент по стратегии и корпоративному развитию компании.
Аренда, которой нет
В курортных регионах России арендная схема не прижилась в силу менталитета отечественных владельцев отелей. Многие крупные объекты унаследованы от государства «красными директорами» или их родственниками, которые боятся передавать в чужие руки свое имущество, даже если сами управлять им не умеют. Частью комплексов владеют корпорации – Газпром, МПС и т. д., но эти объекты обслуживают потребности самих компаний, и экономика там – не всегда ключевой фактор. Гостиницы же, построенные частными инвесторами, в большинстве случаев слишком малы, чтобы представлять интерес для управляющих компаний.
«В свое время мы управляли пятью объектами в Краснодарском крае, но отказались от этой схемы, – признается Андрей Уманский (РВБ-Алеан). – Отныне позиционируем себя в отельном бизнесе как собственника и управляющую компанию в одном лице, это выгодней и перспективней».
