<p>Наш бизнес сродни банковскому: мы получаем от клиентов средства, которые затем инвестируем в их будущий отдых. Цена вопроса всегда высока, поэтому к формированию круга поставщиков я подхожу скрупулезно. Не играю в туроператорский франчайзинг.</p>
Наш бизнес сродни банковскому: мы получаем от клиентов средства, которые затем инвестируем в их будущий отдых. Цена вопроса всегда высока, поэтому к формированию круга поставщиков я подхожу скрупулезно. Не играю в туроператорский франчайзинг. С каждым из партнеров-туроператоров работаю именно по тем направлениям, где он объективно силен. Отслеживаю косвенные признаки, по которым можно судить о финансовом положении производителей туруслуг. И, наконец, не иду на поводу у клиентов, готовых на все ради дешевизны.
Виктория Репина, участник дискуссии, генеральный директор турагентства «Кариатида»
Начну с того, почему для меня неприемлемы туроператорские вариации на тему франчайзинга. Я отдаю себе отчет в том, что розничные турфирмы, уходя под марку крупного поставщика, получают определенные преимущества. Раскрученная марка привлекает новые клиентские потоки; подразумевается максимальное комиссионное вознаграждение и прочие бонусы за большой объем продаж; снижаются затраты на обучение персонала – сейлз-менеджерам гораздо проще ориентироваться в продуктовой линейке одного базового туроператора, чем вникать в нюансы ассортимента нескольких производителей. Плюс к тому возникает некое чувство защищенности, покровительства со стороны мощной структуры. Но это иллюзия. На самом деле, вступая во франчайзинговую сеть к одному ТО, владелец турагентства складывает все яйца – причем не свои – в одну корзину. И берет на себя соответствующие риски. Если ваш туроператор терпит крах, вы можете скатиться в финансовую пропасть вместе с ним. Ведь вам придется за свой счет улаживать проблемы клиентов. Мой подход к бизнесу таков: если мы продали человеку тур, то в чрезвычайной ситуации не имею права развести руками и сослаться на обстоятельства непреодолимой силы. Да я и сама как руководитель обязана ответить по претензиям туристов, даже если для этого придется продавать личное имущество. Но есть и другая причина, побуждающая меня сотрудничать с разными производителями. Согласитесь, ни один из многопрофильных туроператоров не может обеспечить ровное качество услуг на всех рынках. Обычно есть три-четыре страны, где он исторически имеет преимущества и большой опыт работы, собственные принимающие структуры, особые отношения с отелями. А остальные направления поставщик предлагает, что называется, для ассортимента. Как гарнир. И я не хочу навязывать клиенту такой продукт, даже ради дополнительных бонусов от партнера. По каждой стране я отбираю именно тех туроператоров, которые предлагают здесь оптимальное соотношение цены и качества. И перед сезоном всегда провожу мониторинг предложений, при необходимости меняю поставщиков, хотя это требует переподготовки и последующей внутренней сертификации моих сейлз-менеджеров. Что касается безопасности, я держу руку на пульсе каждого поставщика, анализирую все события в их жизни. Допустим, сменил партнер страховую компанию. К чему бы это? Может быть, предыдущий страховщик слишком много платил по претензиям его клиентов и теперь повысил тарифы? Повод насторожиться. Или такая ситуация. Турист аннулировал броню, мы запросили возврат ранее перечисленных средств (за вычетом оговоренных штрафов). Но оператор тянет время. Не признак ли это финансовых проблем? Путем анализа информации можно вовремя поставить диагноз потенциальному банкроту. Есть, правда, такая сложность – потребители в погоне за дешевизной часто сами побуждают нас рисковать их же деньгами. Но когда начинается ценовой прессинг, я говорю своим менеджерам: это не наш клиент.
