Спасательная операция
Чтобы понять, почему «Куда.ru» оказалась в такой ситуации, стоит совершить экскурс в романтическое прошлое проекта. Сделать это нетрудно: компания с дружелюбным логотипом-солнышком всегда привлекала внимание журналистов.
Впервые «Куда.ru» попала на страницы деловой прес-сы в июне 2001 г. Именно тогда основатели – Алексей Крылов и Александр Преображенский – сообщили, что в их проект будет вложено $2 млн. Событие по тем временам беспрецедентное. С момента августовского кризиса 1998 г., выкосившего ряды турфирм, не прошло и трех лет, ни о каких инвесторах в туризме тогда никто не думал. И вдруг такие вливания в новый розничный проект!
Инвестором «Куда.ru» стал Александр Комарницкий, совладелец компании «Тантьема». Эта фирма специализировалась на операциях с ценными бумагами и к туризму никакого отношения не имела. Легенда гласит, что Комарницкого очаровал бренд «Куда.ru». Ему на глаза попалась первая уличная реклама сети. Улыбающееся солнышко так понравилось финансисту, что он разыскал владельцев и выкупил компанию. По состоянию на конец 2001 г. в сеть уже входили 12 франчайзинговых точек продаж (из них 10 в Москве, по одной – в Щелково и Туле). Однако в активе по сути был только красивый бренд и сайт, подготовленный модной студией Артемия Лебедева.
За все это, по разным данным, «Тантьема» заплатила от $100 до 700 тыс., причем наиболее правдоподобной называют нижнюю планку цены. По условию сделки Крылов и Преображенский продолжали работать в компании в течение нескольких месяцев, обеспечивая ее плавный переход из рук в руки.
Наблюдатели утверждают, что Комарницкий спас «Куда.ru»: если бы не его деньги, история проекта могла бы закончиться, едва начавшись. Свои вложения инвестор рассчитывал «отбить» за счет перепродажи сети, играя на повышении ее рыночной стоимости. В общем, почти как на бирже.
«Туральянс»: все умрут, а я останусь
Чтобы привлечь потенциальных покупателей, требовался масштаб и большой оборот, которые одна только розничная сеть дать не могла. У инвестора возник план – использовать ее в связке с ранее приобретенными активами. В 2001 г. под крылом «Тантьемы» уже были две туроператорские фирмы – Destinations of the World (DOTW, в народе ее прозвали «Дотва») и «Лагуна-тур». Оказались они там совершенно случайно: по неофициальной информации, инвестору их отдали за долги. Эти компании получили необходимое финансирование и вместе с «Куда.ru» вошли в холдинг «Туральянс», начав активно демпинговать сразу на нескольких направлениях. «Мы долго присматривались к разным рынкам – от электроники до книгопечатания. Потенциал роста туристического рынка очень большой. Капитализация компаний, по нашим расчетам, в течение трех лет может вырасти в два раза», – говорил журналистам Игорь Корепанов, член совета директоров «Тантьемы».
К сожалению для Комарницкого, туроператорские начинания его подчиненных не увенчались успехом. «Крестовый поход» на Кипр, весной 2002 г. объявленный Альбертом Потаповым (в то время гендиректор «Дотвы»), окончился провалом. На тунисском и эмиратском направлениях в течение двух сезонов холдингу удалось завоевать симпатии турагентств (результат зафиксирован рейтингами предпочтений сотрудничества «БАНКО» 2002 и 2003 гг.). Однако эта победа далась слишком большой ценой и в итоге не обеспечила достижения главной цели – привлечения потенциальных покупателей бизнеса.
А ведь почти получилось! В 2002–2003 гг. российским туристическим рынком активно интересовались немецкие инвесторы. Эмиссары концерна TUI поочередно посещали офисы крупных туроператоров, изучая возможность покупки. Заинтересовались они и «Туральянсом», который активно пиарился в прессе и организовал несколько волн наружной рекламы. Поговаривают, щиты размещались с тем расчетом, чтобы их заметили заграничные гости, – вдоль трасс, ведущих к аэропортам. Богдан Курилко, в то время занимавший должность PR-директора «Туральянса», уверяет, что это байка: «Да, рекламы было много, но специально под немцев не подстраивались. И без того казалось, что вот-вот свершится сделка века: к нам приезжали все более и более высокопоставленные гости».
Чтобы впечатлить потенциальных инвесторов, в 2003 г. «Туральянс» даже приобрел международную систему бронирования Ocean, которая использовалась немецкими туроператорами. За программу пришлось выложить около полумиллиона долларов. Однако внедрить ее в работу так и не получилось. Альянс с TUI не состоялся, а без интеграции с международным бизнесом «софт» оказался бесполезным.
Дорогостоящие туроператорские эксперименты «Тантьема» решила свернуть только в конце 2005 г., предварительно успев взбаламутить еще и австрийское горнолыжное направление. Словно в память о громких проектах прошлого, выход из игры сопровождался традиционным для «Туральянса» громким PR. Холдинг, которому так и не удалось «продаться», вдруг сам объявил о покупке 27% в бизнесе «И-Турс», российской «дочки» немецкой компании ITS. «Туральянс» перевел в нее свои туроператорские подразделения, а обновленная «И-Турс» в свою очередь должна была поставлять продукт в «Куда.ru». Эту сделку наблюдатели окрестили союзом двух неудачников. Ведь ни одной из ее сторон не удалось выйти на желаемые объемы деятельности.
Видимой пользы не принесло и приобретение журнала «Вояж и Отдых», сделанное «Тантьемой» в 2003 г. Популярное в прошлом издание к тому моменту переживало не лучшие времена, поэтому права на него обошлись в сущие «копейки» – порядка $50 тыс. плюс погашение накопившихся долгов примерно на ту же сумму. Однако все попытки сделать журнал прибыльным так и не увенчались успехом. Выпускать его продолжили, но сократили расходы до минимума.
Главное, чтоб симпатично
На фоне череды туроператорских проколов деятельность розничной сети «Куда.ru» выглядела успешной. Открывались новые точки продаж, шла работа по продвижению марки. Все делалось с невиданным для туризма размахом. Уже в 2002 г. проект вошел в маркетинговый альянс «Шесть Семерок», встав в один ряд с такими крупными розничными игроками, как «Седьмой континент», «М-Видео», «Старик Хоттабыч».
В том же году сеть привлекла к себе внимание другой необычной акцией – на дорогах Москвы появились «кударумобили». Сеть приобрела 10 Daewoo Matiz, раскрасила в фирменные цвета и посадила на авто курьеров. С точки зрения эффективности бизнеса решение выглядело сомнительным, ведь развозчики документов теперь зависели от московских пробок. Однако в самом «Туральянсе» идею считали удачной. «Она работала на повышение узнаваемости марки», – говорит Богдан Курилко.
Действительно, маркетинговые инициативы «Куда.ru» принесли ей определенные дивиденды. В 2003–2004 гг. сеть получила премию «Бренд года Effie» в номинации «Услуги и сервис».
И все же «Куда.ru» трудно было назвать успешным бизнесом. По словам бывших топ-менеджеров «Туральянса», проект так и не удалось вывести на окупаемость. Об этом говорили и периодические утечки информации о задолженностях по заработной плате. Например, еще в апреле 2004 г. сотрудники «Куда.ru» написали своему руководству письмо, в котором подвергли жесткой критике кадровую политику, методы управления и многие другие аспекты деятельности компании. Стремясь предать гласности свои проблемы, кто-то из авторов направил послание еще и в «Горячую линию». Параллельно на форуме www.TourDom.ru началась дискуссия о том, являются ли вообще коллективные обвинительные письма действенным способом решения производственных конфликтов. Директорат «Куда.ru» отреагировал тогда очень болезненно. Игорь Корепанов назвал некорректным само обсуждение своей компании в «Курилке», не постеснявшись, между тем, во всеуслышание заявить об авторах письма: «Ну, что поделаешь, если в критические дни кого-то тянет на критику».
Леонард Пржевальский, директор компании «Восемь Скакунов» (в 2004–2006 гг. работала под брендом «Куда.ru»), указывает на еще одно уязвимое место сети: увлекшись всяческими «красивостями», руководство забыло о поддержании стандартов качества. «Если раньше был учебный центр для менеджеров, проводились контрольный обзвон и проверки офисов, то впоследствии все это сошло на нет. В сеть стали принимать всех подряд. Главное, чтобы офис выглядел симпатично. Неконтролируемый рост привел к размыванию бренда», – считает наш собеседник.
Но, несмотря на внутренние противоречия, «Куда.ru» оставалась единственным рабочим проектом «Туральянса», на развитии которого Комарницкий сосредоточил все ресурсы.
Используя свои связи в деловых кругах, он привлек дополнительные инвестиции. Помог Борис Федоров, эксминистр финансов России, член совета директоров «Газпрома», Сбербанка. В апреле 2006 г. было объявлено о продаже инвестфонду Федорова UFG четверти бизнеса «Куда.ru» за баснословную сумму – $13,6 млн. Почти сразу «Туральянс» приобрел «Магазин Горящих Путевок». Детище Андрея Озолиня, которое тот стремился продать в течение последних нескольких лет, оценили в $5,5 млн.
Александр Комарницкий обозначил новую цель – вывод образовавшейся группы розничных компаний на биржу.
Не смогла я, не смогла…
Чтобы компания была привлекательна для биржевых инвесторов, опять-таки требовался большой оборот. Однако для этого надо было не только увеличить саму сеть, но и устранить неожиданно обострившуюся внутреннюю проблему.
Дело в том, что в 2006 г. отношения производителей и продавцов турпродукта переживали кризис. Впереди маячило введение финансовых гарантий, а стало быть, и усиление ответственности туроператоров перед туристами. Опасаясь возможного вала претензий в будущем, поставщики принялись за «чистку» агентской базы. Они настаивали, что в новых условиях прямые контракты должны были получить только самые эффективные продавцы. Кроме того, пересмотреть отношения с турагентами вынуждало укрупнение рынка и усиление конкуренции. Крупные игроки активно выходили на новые направления, вкладывались в гарантированные блоки мест, стремясь «застолбить» за собой перспективные участки рынка и очистить их от соперников. В разгар сезона туроператорам была необходима максимальная лояльность партнеров. Поддержка зачастую требовалась «прицельная»: в нужный момент времени, по определенному направлению или группам базовых отелей туроператоры хотели видеть приток бронирований.
И тут-то выяснилось, что агентские цепи, включая «Куда.ru», крайне неоднородны по своему составу. Несмотря на рекламную поддержку (летом 2006 г. ролики «Куда.ru» крутились на центральном телевидении), в сети было много откровенно слабых точек продаж. Тем не менее, повышенную комиссию они получали наравне с остальными. Консолидированной отчетности не существовало, каждый офис вел бизнес как бы сам по себе. Управлять такой конструкцией, объединенной только торговой маркой, оказалось крайне затруднительно. Летом 2006 г. сеть «Куда.ru» все же попыталась взять на себя повышенные обязательства и сконцентрироваться на ряде крупных поставщиков. С «Натали Турс» даже договорилась о стратегическом партнерстве.
Однако «усилить управляемость сети», по мнению экспертов, не удалось. Ведь именно в тот период в «Куда.ru» произошел раскол. «Головная компания выдвигала все больше требований к франчайзи, но не предлагала ничего взамен. Хотели, чтобы мы проводили платежи через центральный офис, но не гарантировали оперативную передачу документов от туроператоров. И при этом нам еще и повысили ежемесячные отчисления», – объяснил Леонард Пржевальский. Кончилось тем, что в августе 2006 г. 14 турагентств вышли из со-става «Куда.ru», основав сеть «Мастер Отдыха». Леонард Пржевальский утверждает, что проект лишился лучших продавцов. Марка им была уже не нужна, так как наработанная клиентская база гарантировала «отступникам» объемы и повышенную комиссию.
Сеть ошибок трудных
Тот раскол окончательно подтолкнул инвесторов к решению увеличивать обороты за счет расширения собственной сети продаж. На эти цели пустили $18 млн кредитных средств, полученных в «Юникредит-банке». В 2006-м «Куда.ru» быстро открывала новые точки в Москве, наращивала присутствие в регионах. А в начале 2007-го поглотила сеть Entire Travel. Ее 12 офисов выкупили за $500 тыс. В 2008 г. общее количество пунктов продаж «Куда.ru» достигло 150, из них около 100 – собственные.
В сентябре грянул кризис, возникли проблемы с выплатой кредитов, а перезанять оказалось невозможно: на фондовом рынке и в банковских структурах царила паника. В ноябре в Лондоне после инсульта скоропостижно скончался один из партнеров Александра Комарницкого – Борис Федоров. Ему на тот момент исполнилось всего 50 лет…
В туризме было не легче. Продажи падали, туроператоры ужесточили сроки оплаты забронированных туров. Как следствие, в «Куда.ru» таяли оборотные средства, увеличились долги по зарплате, арендным платежам. Проблемы росли, как снежный ком. Не помогло даже резкое сворачивание сети: количество офисов по Москве в течение осени уменьшилось в несколько раз – до 11 точек! «Тонущий корабль» покинули два «капитана». В декабре стало известно об уходе из «Туральянса» Селчука Бугая, который несколько лет руководил «Куда.ru» и считался правой рукой Комарницкого. А 30 января уволился генеральный директор «Куда.ru» Олег Шешеня, хотя незадолго до этого он рассказывал журналистам о том, как компания намерена преодолеть трудный период. Чуть ли не на следующий день клиентов «Куда.ru», даже имеющих на руках все документы на туры, перестали сажать на рейсы. По иронии судьбы на карательные меры пришлось пойти «стратегическому партнеру» – туроператору «Натали Турс». Михаил Лапшин, заместитель директора по продажам (в прошлом сам работавший в «Куда.ru»), дипломатично воздержался от комментариев.
Можно сказать, что «Куда.ru» стала жертвой изменившейся экономической ситуации. Захват туристической розницы планировался на заемные средства, исходя из предположения, что рынок будет расти. Однако он внезапно «сдулся». Кстати, с аналогичной ситуацией столкнулись сетевые ритейлеры из других сфер бизнеса. Серьезные проблемы возникли, например, у магазинов «Эльдорадо» и салонов сотовой связи «Диксис».
Однако не стоит все списывать на кризис. Александр Преображенский, один из основателей «Куда.ru», уверен, что «точка невозврата» пройдена гораздо раньше, три года назад. «Нельзя было метаться от одной модели бизнеса к другой, сворачивать франчайзинг. Когда стали открывать собственные офисы, расходы выросли в геометрической прогрессии. Многие точки продаж долгое время оставались нерентабельными, что и предопределило печальную развязку», – отметил собеседник «ГЛ».
Наблюдатели отмечают и еще один маркетинговый просчет: недооценка соперников. «Тантьеме» казалось, что их главные конкуренты – это другие сети. Однако значимая доля рынка по-прежнему принадлежала независимым агентствам. А ведь им проще сохранить приемлемый уровень рентабельности, чем большому проекту с престижными офисами при торговых центрах, рекламными расходами, большими издержками на бухгалтерию и бюрократический аппарат головной компании.
Бренд был приоритетом, ради повышения его узнаваемости тратились миллионы долларов, но иногда это вступало в конфликт с сущностью самого бизнеса. «Рассмотрим проект «Куда.ru» с «Ситибанком». На первый взгляд, выпуск совместной кредитной карты – это неплохой маркетинговый ход, усиливающий торговую марку. Но повышению продаж в конкретном офисе он не способствовал. Сотрудникам приходилось тратить время на оформление карт. Эта непрофильная работа, выгодная банку, а не турагентству», – считает Леонард Пржевальский.
Влияние этих факторов усугубил управленческий кризис. Вспомним, что в «Туральянсе» в эпоху его операторства часто менялись руководители. Александр Комарницкий замкнул управление на себе. «Он хотел оставаться в тени, но постоянно вмешивался во все. Может, сказывалась память о проектах Альберта Потапова. Может еще что. Любой пустяк требовал согласования, к своим подчиненным Комарницкий не прислушивался. Селчук Бугай, например, очень талантливый менеджер. У него был опыт развития сети Entire. Но с его турецким менталитетом трудно перечить воле хозяина. А тот хотел надуть бизнес и перепродать», – заявил специалист, пожелавший остаться неназванным. «Селчук – это преданный янычар. Для меня его уход стал сигналом, что надежды на исправление ситуации не осталось», – добавил один из бывших коллег г-на Бугая.
Что будет дальше?
На момент сдачи этого номера в печать (16 февраля) владельцы «Куда.ru» лихорадочно искали инвестора, который согласился бы выкупить от четверти до половины бизнеса компании. Александр Комарницкий на телефонные звонки журналистов «ГЛ» не отвечал. Но было известно, что интерес к его предложению проявила группа «Трастком», владеющая «Русславбанком» (его называли одним из кредиторов «Куда.ru»). Камнем преткновения являлась цена вопроса: продавцы исходили из «докризисной» аудиторской оценки – в $54,4 млн. Наблюдатели не верили, что стороны договорятся: «Во-первых, у сети долги – миллионы долларов. Во-вторых, пострадала репутация марки. И то, и другое в условиях кризиса может оказаться приговором».
Между тем, конкурентам не стоит потирать руки. Клиенты сейчас не спешат нести свои деньги в турфирмы. Скандалы вокруг крупных участников рынка могут подорвать спрос еще больше. Так что будем надеяться, что владельцам «Куда.ru» удастся все исправить.
Куда ушел последний янычар Комарницкого?
Селчук Бугай от кризиса до кризиса
Селчук Бугай говорит по-русски с характерным турецким акцентом, его имя в России воспринимают с удивлением, однако ничто не помешало ему сделать карьеру в туризме. Причем в отличие от большинства своих соотечественников, работающих в отрасли, он поставил на розничный бизнес.
К реализации своего первого проекта Селчука подтолкнул финансовый кризис 1998 г. На тот момент дипломированный экономист и управленец, владеющий английским и французским языками, отстаивал в Москве интересы турецкого строительного холдинга. Однако работодатель решил свернуть бизнес в России, и представитель остался перед выбором: вернуться на родину в Стамбул или открыть в Москве собственное дело. Амбициозный иностранец решил рискнуть. Так, уже в 27 лет ему удалось с нуля, с минимальными знаниями разговорного русского создать Entire travel – первую в столице сеть турагентств, базирующихся в крупных торговых центрах «Рамстор» и «Ашан». Проект оказался доходным, и уже через два года его купил турецкий холдинг MNG, который заинтересовался и управленческими способностями г-на Бугая – по одному из условий договора, он еще два года оставался главой сети.
В 2002-м г-на Бугая пригласили на пост генерального директора сети турагентств «Куда.ru». К развитию нового проекта он собирался приложить весь опыт турагента-практика: ввести единый стандарт обслуживания клиентов, модернизировать технологии и расширять количество офисов. Сеть росла, как и карьера Селчука – в 2004 г. он становится коммерческим директором холдинга «Туральянс», а позже поднимается и на позицию топ-менеджера. Цели руководителя и собственника холдинга совпадали, но со временем стали различаться подходы к бизнесу.
Особенно ярко это проявилось, когда в 2006– 2007 гг. сеть «Куда.ru» начала агрессивное развитие в Москве и регионах. В эти годы Селчук Бугай уже не участвовал в активном управлении «Куда.ru». «Совет директоров решил не работать по франшизе, а открывать только собственные офисы и начать не с двух-трех регионов, а сразу с десятка», – вспоминает г-н Бугай. По его мнению, на тот момент «важно было не количество, а качество» и неэффективное инвестирование стало переломным моментом в жизни бренда. Постепенно положение усугублялось управленческими и финансовыми проблемами.
В апреле 2008 г. Селчук Бугай решился и вовсе поставить точку в вопросе о своих обязанностях и подписал договор, согласно которому формально оставался генеральным директором холдинга, но фактически исполнял обязанности консультанта по бизнесу. Он появлялся на работе всего три дня в неделю, а в остальное время занимался другими проектами – личными.
Чем дальше обострялась ситуация с «Куда.ru», тем сильнее было желание топ-менеджера проститься с «Туральянсом». Окончательное решение Селчук принял для себя в конце прошлого года: «Мне удалось закрыть зарплату сотрудникам холдинга, и 10 декабря я подал заявление об уходе. Это собственное решение». При этом он не скрывает, что оставлять компанию, в которой работал с первых дней создания, было тяжело. Однако в развале «Куда.ru» никого не обвиняет, объясняя: «Есть обстоятельства, когда уже ничего нельзя сделать. Возможно, помогла бы продажа «Куда.ru» ино-странным или местным инвесторам или интеграция с туропера-торским бизнесом. Однако этого не случилось…»
После очередного финансового кризиса Селчук Бугай снова в творческом поиске. С той лишь разницей, что теперь в его архиве есть фотографии со многими лидерами турбизнеса в формальной и неформальной обстановке, а в арсенале – предложения продолжить карьеру в туризме. Но пока бывший топ-менеджер «Куда.ru» стоит на распутье: «С одной стороны, жалко опыт, наработанный в туризме, и связи, а с другой – хочется попробовать себя в других отраслях. Когда мой график в «Туральянсе» позволял мне заниматься собственными делами, я, например, пытался создать салон красоты для мужчин на Рублевке. К сожалению, не удалось договориться с арендой нужного офиса, но я не теряю надежды осуществить и этот проект». В любом случае, как и 1998 г., оставлять Россию Селчук Бугай не собирается.
Откуда взЯлась «Куда.ru»
Название «Куда.ru» было придумано Алексеем Крыловым еще в 1999 г., во времена «интернет-лихорадки». Застолбив идеально подходящий для туристической розницы домен «Kuda.ru», он в 2000 г. уехал на стажировку в Америку, где изучал систему туристического франчайзинга. Вернулся, естественно, с идеей сети на франшизе. Тем более что название для нее уже имелось. Солнышко и шрифт логотипа нарисовал друг Крылова – дизайнер Валерий Голыженков. Другой друг – Валерий Колиберда – вложил в старт проекта несколько сотен тысяч долларов. По материалам еженедельника Smart Money от 19.02.07.