Сергей Ромашкин руководит туроператорской компанией и считает, что положение дел в отрасли характеризуется известным законом Мерфи: выиграть нельзя, остаться при своих тоже нельзя, нельзя даже выйти из игры… Но выход есть.
Сергей Ромашкин руководит туроператорской компанией и считает, что положение дел в отрасли характеризуется известным законом Мерфи: выиграть нельзя, остаться при своих тоже нельзя, нельзя даже выйти из игры… Но выход есть.
На мой взгляд, причиной нынешнего кризиса отрасли является неумение или нежелание руководителей ТО управлять рисками в своем бизнесе. Как вы знаете, у нас много спец. Рисков: от укушения акулой до заявления Роспотребнадзора и землетрясения. Но есть и обыкновеннные риски, присущие любому бизнесу.. Если коротко описать историю с Лантой, то это классическая недооценка риска потери ликвидности.
Я коротко расскажу о том как в «Дельфине» управляют риском, это поможет понять почему мы считаем себя надежной фирмой.
1. Приоритет финансовых показателей над операционными. Мы сказали себе: мы хотим зарабатывать прибыль. Мы готовы к падению объема, доли рынка. Это сложно, после того как ты рос на 30-50% в год, но другого выхода нет.
2. Пришло время заняться скучной финансовой работой: у нас были введены нормативы дебиторской и кредиторской задолженности, коэффициент текущей ликвидности и другие нормативы, включая предельный риск на отель.
3.Стресс-тестирование. Мы моделируем падение турпотоков по важнейшим направлениям и смотрим, что будет с доходами и расходами. Сегодня мы без проблем справимся с 20% падением рынка за один сезон.
4. Поставщики. Мы постепенно возвращаем риски отелям. Если в 2008 году доля жестких блоков достигала 80%, то сейчас не превышает 10%. Отели имеют чистую прибыль не хуже 10- 15 %. Мы считаем экономически справедливым когда центр прибыли является центром риска, а не наоборот. Мы в несколько уменьшили авансирование отелей до сезона. Когда один из директоров отеля пожаловался мне, что мои условия неприемлемы, что я сел ему на шею, я ответил: «Лучше сесть тебе на шею чем самому лечь в гроб. Живой я буду тебе полезнее».
5. Консервативное планирование доходов - плюс 5% к прошлому году .
6. Цены. Теперь всем ясно: Низкие цены ТО- высокие риски. Многие устанавливают изначально низкие цены, используют устаревшие ценовые модели, движение цен только вниз. Здесь много мифов, самый опасный- снизим цены и рост продаж всегда приведет к росту доходов. Так бывает не всегда, надо изучать свой бизнес, и выбирать оптимальный уровень продаж как это было в 2009 году. Что имеется вви ду под устарешими ценовыми моделями: например, дешевый июнь. Загрузка июня одна из лучших по лету, а цены низкие. Надо снижать цены в августе, а в июне слегка поднять. Мы осторожно пробуем динамические цены в зависимости от загрузки отеля. Цена может и должна двигаться иногда вверх. Любой рынок, который движется только вниз-легкая добыча покупателей-туристов.
7. Управление продажами и психология. Проблемы: неконтролируемый руководством объем горящих туров=неконтролируемые потери дохода, мотивация персонала за объем. Есть и просто нервные продавцы, которые за месяц до заезда бегают к директору с криками: все пропало, все пропало! Надо ставить на продажи людей с крепкими нервами! Мы приняли нормативы горения по объему и стоимости, мотивировали персонал за доход. Что касается психологии торговли, то это специальный раздел подготовки, например, биржевых трейдеров и наши менеджеры должны владеть основами этих знаний. Не годится, когда менеджер турфирмы принимает решения на десятки и сотни тысяч долларов, руководствуясь только эмоциями (страха, жадности). Мы работаем на высокорискованном и волатильном рынке, это требует выдержки и дисциплины принятия ценовых решений.
8. Агентские скидки. Проблема: рост базовых агентских скидок без обязательств агентов по объемам, рост скидок по раннему бронир, по горящим турам и даже за он-лайн !. Мы не совершили здесь революции, просто восстановили механизм: скидки за объемы. Мы намерены давать лучшим и отбирать скидки у худших, думаю это справедливо.
9. Каковы результаты? Выручка 2011 года превысила 2008 на 20%, чистая прибыль –на 5 %
10. Что здесь самое трудное: смотреть как у твоего конкурента продаются горящие туры и не снижать цены. Но мы знаем: впереди у нас еще сто или двести лет, мы переживем десятки подъемов и спадов рынка, победа будет за нами! Последний оставшийся на рынке оператор получит всех туристов J Это будет Дельфин J
