Изменения законодательной базы туристической отрасли заставили игроков задуматься об оптимальном пути развития бизнеса. На что сделать ставку? На розницу, многопрофильность или, наоборот, нишевость, а может, на административный ресурс… Какой из путей эффективнее?
Модель безрискового бизнеса
Изменения законодательной базы туристической отрасли заставили игроков задуматься об оптимальном пути развития бизнеса. На что сделать ставку? На розницу, многопрофильность или, наоборот, нишевость, а может, на административный ресурс… Какой из путей эффективнее? В компании «Инна Тур» убеждены, что в отдельности – ни один. И вообще строить бизнес только на туризме слишком рискованно – нужна иная, более устойчивая модель.
– Светлана, позиция у вас парадоксальная – заниматься туризмом, но зарабатывать не на нем. Вы имеете в виду, что билетный бизнес, с которым многие ассоциируют вашу компанию, более устойчив, чем туроперейтинг?
– Исторически «Инна Тур» выросла из билетного бизнеса – еще мы называем его системообразующим. Но у каждой компании есть свой жизненный цикл, и когда пройдены этапы развития и стабилизации, неизбежно наступает спад, из которого есть только два выхода: либо окончательное пике, либо очередной рост. Два года назад жизненный цикл «Инна Тур» находился в той самой критической стадии, но мы получили новых владельцев, а вместе с ними – идеологию и инвестиции для развития бизнес-модели, суть которой – в диверсификации. Сегодня эта схема реализована, и «Инна Тур» представляет собой туристическую компанию, состоящую из четырех отдельных «производств»: туризма, билетного бизнеса, корпоративного обслуживания и ритейла.
– Но такие направления деятельности есть у многих туроператоров. В чем тут диверсификация и почему вы говорите о «производствах»?
– Организационно все четыре наших «производства» являются департаментами «Инна Тур», но масштабы бизнеса и структура каж-дого таковы, что они могут быть самостоятельными и самодостаточными компаниями. Выделять их в отдельные юридические лица нецелесообразно – у них общая административная, хозяйственная, финансовая и юридическая база. Конкурентное преимущество такой модели в том, что эти бизнесы поддерживают друг друга, а те или иные изменения на одном из направлений компенсируются стабилизацией либо ростом на другом. В этом и заключается диверсификация. Ее идею лучше всего выражает старинная английская поговорка «do not put all eggs in one basket» – «не кладите все яйца в одну корзину».
– Давайте начнем с профильной тематической «корзины» – туроперейтинга. Какая она и что в ней лежит?
– Мы не делаем секрета из того, что в нашем холдинге туризму отводится 20% и в год мы отправляем около 30 тыс. человек. Возможно, для многопрофильника это не слишком значительная цифра, но «Инна Тур» – не массовый оператор. Наша ниша – качественный продукт для людей с доходами среднего и выше среднего уровня, которые выезжают в Европу, на пляжи Средиземноморья (в Грецию и Тунис) и в страны Юго-Восточной Азии. Не побоюсь сказать, что для «Инна Тур» последние два года были этапом создания турпродукта.
– Как это возможно: компания столько лет на рынке, а турпродуктом стала заниматься только два года назад?
– Дело в том, что мы на рынке стоим особняком. Еще два года назад был такой постулат (на некоторых направлениях он действует до сих пор): «Владеешь перевозкой – владеешь миром», и турпродукт компоновался из блоков мест на рейсе и комитментов или элотментов в отелях. Мы отказались от такого подхода, у нас произошла почти 100-процентная смена кадрового состава туристического департамента, мы начали туроперейтинг с нуля. И сейчас я могу сказать, что ни на одном нашем направлении нет условно достойного или условно хорошего продукта – я уверена в качестве каждого. Не стану заявлять, что мы не получаем рекламаций – иногда они поступают, но носят либо субъективный характер (не понравился интерьер отеля), либо форс-мажорный (турист опоздал на рейс или не встретился с трансферменом). Но в том, что трансфер был подан, мы убеждены. Как и в том, что наш турпродукт отвечает самым жестким требованиям клиента.
– Хотелось бы несколько примеров такого турпродукта.
– Их много. Тот же Paris a la carte с ежедневным вылетом и возможностью опционально покупать услуги на месте, по приемлемой цене, установленной без демпинга, – продукт очень гибкий по отношению к агентствам и туристам. Или тематические SPA-программы – они включены в обычный пляжный пакет на Бали и очень дополняют его. В Греции это «Афины +», когда к классической экскурсионке на выбор добавляются отдых на афинском побережье, или Лутраки, или Эвбея – на этом сейчас делаются все продажи. Таких находок масса. Нетрадиционные подходы к созданию и продвижению продукта привлекают потребителя, и динамика продаж налицо – это прирост на 35–40% в год.
– А как обстоят дела с билетным бизнесом? Он остается основным?
– Естественно, часть этого сегмента внушительная. «Инна Тур» – крупнейший агент национального перевозчика «Аэрофлот». Кроме того, у нас более 40 прямых договоров с ведущими российскими и зарубежными авиакомпаниями, среди которых «Трансаэро», KrasAir, Air France, British Airways, Lufthansa. По рейтингам каждого из них мы стабильно входим в первую пятерку лидеров продаж. Только в Москве открыты 163 специализированные точки реализации авиа- и ж.-д. билетов.
Еще мы занимаемся фрахтованием воздушных судов, блок-чартерными и чартерными перевозками под собственные операторские программы, а также на аутсорсинг.
Замечу, что потребности нашего туристического департамента на 80% обеспечивают контракты на чартеры и блоки с «Аэрофлотом». Так что билетный бизнес – тоже абсолютно самодостаточный, его доля в общем объеме холдинга достигает 45%.
К нему очень близко стоит бизнес-трэвел – его доля составляет 25%. «Инна Тур» попадает во все рейтинги корпоративных агентств России наряду с такими, как American Express и Carlson Wagonlit, и занимает в них верхние строчки. Наши клиенты – крупные зарубежные и российские компании, среди которых PriceWaterHouse Coopers, Nissan, Goodyear, Рособоронэкспорт, РОСНО. За право обслуживать их мы каждый год боремся в тендерах, даже если сотрудничаем давно, – подтверждать свои профессионализм и состоятельность нужно постоянно. Наши конкурентные преимущества – это поддержка корпоративных клиентов в 100 регионах России и технология обслуживания: помимо привлекательного ассортимента и выгодных коммерческих условий весь процесс автоматизирован и включает массу дополнительных бесплатных сервисов в виде аналитического отчета о структуре продаж с диаграммами и графиками.
– Наконец, о последней из ваших «корзин» – ритейле. Как собственная розничная сеть может быть отдельным бизнесом?
– В пяти московских ритейл-офисах «Инна Тур» реализуется лишь доля собственного турпродукта, на нее приходится 35% продаж. Остальные 65% – продукт сторонних поставщиков.
– Работать за 10–12% комиссии – неужели это интересно?
– Да, на проценте можно зарабатывать – благодаря узнаваемому бренду, хорошим офисам продаж в «проходимых» местах и высокопрофессиональным сотрудникам с опытом 5, 10 и даже 15 лет. Холдингу ритейл приносит 10% прибыли, но скоро в Москве появятся еще пять офисов – «Инна + VIP», а с учетом пяти региональных представительств и сети франчайзинговых агентств, которую мы расширяем, его доля будет увеличиваться. Кроме того, наша дистрибьюторская сеть реализует еще авиа- и ж.-д. билеты, и маржинальный доход гораздо больше, чем размер комиссии. Так что бизнес-модель «Инна Тур» устойчива и успешна.
