Директор по развитию Андрей Михайлец – о своей миссии в компании
В национальном туроператоре АЛЕАН – важное кадровое назначение. Знакомьтесь: Андрей Михайлец, директор по развитию. 30 лет, дипломированный специалист в области менеджмента, MBA. Пришёл из гостиничного бизнеса – предыдущие семь лет руководил продажами в одном из крупнейших столичных отелей «Аструс» (Центральный дом туриста).
Агенты АЛЕАН, конечно, напряглись: чем обернётся для них появление в компании топ-менеджера новой формации?
Стремясь удовлетворить этот вполне объяснимый интерес, мы опросили Андрея с пристрастием. Читайте, делайте выводы.
Андрей, как возникло Ваше партнёрство с владельцами АЛЕАН?
Мы успешно сотрудничали в мою бытность коммерческим директором гостиницы «Аструс», обсуждали тенденции рынка, новые задачи, которые ставит перед нами конкурентная среда. Так появилась идея работать вместе.
Что Вы считаете своим главным достижением на предыдущей должности?
Мне с командой единомышленников удалось провести апгрейд гостиницы с советским наследием, фактически перезапустить её. Уже в течение первых трёх лет нашей работы «Аструс» (Центральный дом туриста) стал узнаваемым в клиентской среде, его потребительские свойства значительно улучшились, мы преодолели два кризиса, и сейчас отель чувствует себя уверенно. Была внедрена актуальная стратегия сбыта, в результате повысилась доходность.
В чём состояла самая большая сложность? Главный вызов, как сейчас модно говорить...
Пожалуй, в разнице менталитетов новой управленческой команды и коллектива, сложившегося в гостинице ещё при СССР. Кстати, в советском стиле работы есть не только минусы, но и свои преимущества – например, чёткая управленческая конструкция, исполнительская дисциплина. Удалось этим воспользоваться, получить коммерческий эффект и хороший административный опыт.
Значит, в АЛЕАН Вы – эмиссар от гостиничного рынка.
Да, но, с другой стороны, туристический бизнес мне тоже знаком на практике. Я работал в этой сфере в начале нулевых – занимался маркетингом Бенилюкса. Потом развивал электронные продажи в системе HROS, когда рынок онлайн-бронирования был ещё в зачаточном состоянии. Словом, экспириенс разнообразный – менеджмент, маркетинг, сбыт, стандартизация, контроль качества, агентская политика, технологии.
Я вижу в АЛЕАН широкое поле применения всех наработок и в целом профессиональной реализации. Тем более что в холдинг входит не только туроператорский проект, но и гостиничный бизнес – Alean Hotel Group. Это четыре отеля разных категорий на Черноморском побережье Кавказа – «Довиль» 5*, «Ривьера» 4* и «Ласточка» 3* в Анапе, а также «Сосновая роща» 3* в Геленджике. Наши отели уникальны и знамениты в профессиональной и клиентской среде тем, что в них внедрена система All inclusive по всем законам жанра.
Какова же Ваша миссия в холдинге АЛЕАН?
Вкратце можно сказать так: свежий взгляд, инновации. Я воспринимаю бизнес шире, чем отдельно взятую гостиничную индустрию или же туроперейтинг. Туризм в моём представлении – это совокупность продуктов, маркетинговых решений, где превыше всего – технологические концепции, которые способны преображать целые отрасли. Близкий каждому пример – рынок такси. Посмотрите, как он изменился за несколько лет благодаря новым технологиям.
Революция сейчас происходит и в индустрии путешествий. Надо не только следовать новым тенденциям, но в идеале – влиять на них, закладывать векторы. Так я вижу миссию АЛЕАН на рынке и свою миссию в АЛЕАН. Мне интересно расширить взгляд на маркетинговую концепцию крупного холдинга, сделать его ещё более динамичным, конкурентным, прибыльным.
Назовите, пожалуйста, зоны роста, которыми Вы в АЛЕАН планируете заняться в первую очередь.
Конечно, есть потенциал в наращивании доли рынка, и его надо использовать. Далее, создание нишевых продуктов на новую для холдинга аудиторию – в частности, для корпоративных клиентов, бизнес-тревел. Сейчас в данной сфере недостаточно раскрыт потенциал курортных регионов России, а это как раз территория АЛЕАН.
Что касается массового туризма, обсуждаем возможность внедрения технологий динамического ценообразования. Я считаю, это правильно – при формировании прайсов в онлайне ориентироваться на фактический объём спроса, клиентскую активность. Так мы дадим турагентствам возможность предлагать на рынке ещё более релевантный продукт, лучше конкурировать в плане ценовой выдачи. Кроме того, при динамическом ценообразовании наши розничные партнёры смогут больше зарабатывать.
Как, впрочем, и Вы тоже. Андрей, а будут ли изменения в агентской политике?
Возможно, будут. Но делать об этом какие-то заявления пока рано, тема в процессе обсуждения. Продолжая разговор о зонах роста в АЛЕАН: брендинг, повышение узнаваемости марки, качество сервиса и интеграционных решений – планируем над этим тоже работать.
Нельзя не отметить, что авторитет этого бренда среди клиентов и партнёров очень велик. Компания столь уверенно себя чувствует на рынке, что совершает порой весьма эпатажные действия. Так, на старте продаж в этом году руководители АЛЕАН публично обвинили санаторий «Сочи», принадлежащий Управлению делами президента РФ, в нарушении партнёрской этики – то есть в переманивании клиентов скидками. И заявили, что разрывают контракт. Случай, не имевший прецедентов. Лично Вы, Андрей, – сторонник таких радикальных мер?
…Отвечу так. На мой взгляд, туроператорам лучше не ориентироваться на объекты размещения, у которых отсутствует внятная, централизованная политика ценообразования и сбыта. Ведь это признак некомпетентности. Даже если не рассматривать этическую сторону вопроса… Исходя из практики, могу сказать: отель очень рискует, когда раздувает прямые продажи в ущерб агентским или как-то иначе нарушает баланс в собственной системе реализации. Для общей экономики бизнеса это плохо, подрывается доверие и снижается прибыль. В то же время должен заметить, что с санаторием «Сочи» найдено взаимопонимание и конфликт исчерпан.
Какова, на Ваш взгляд, главная проблема в связке туроператор–гостиница?
Зачастую в этих отношениях не действует принцип win-win, т. е. нет стремления к обоюдной выгоде. Партнёры могут даже не отдавать себе отчёта, что мыслят довольно узкими категориями: цены–объём, объём–цены… Если же взглянуть шире, подумать о совместном маркетинге, о создании новых продуктов, – коммерческий эффект будет на порядок выше. При этом нужно не забывать про анализ доходности.
В заключение вот что надо отметить, Андрей. Вы пришли в АЛЕАН в довольно острый для внутреннего туризма момент. Всё, эйфория закончилась. Внешние факторы, нагнетавшие турпотоки на отечественные курорты, себя исчерпали. Сейчас ажиотаж – вокруг Турции, а там и Египет откроют. Неблагоприятная лично для Вас конъюнктура. Ведь на новой позиции надо показывать быстрые результаты.
Я вижу в этих процессах позитив. Да, на внутреннем рынке возможна некая паника, но в итоге ситуация отрезвит игроков, возникнет здравая конкурентная среда, появятся новые стимулы для работы над качеством и расширением ассортимента для клиентов.
Кому же, по-Вашему, пора отрезвиться?
Пожалуй, всем – от чиновников до отельеров.
А что касается компании АЛЕАН…
Если подбить статистику, спрос у нас сейчас в некоторой степени превышает предложение. Благодаря внешним факторам эти два показателя могут приблизиться к балансу, и это тоже неплохо.
К вопросу о конкуренции со стороны выездных направлений… Каждый продукт находит свою аудиторию. Особенно продукт, который обеспечен авторитетом такого бренда, как АЛЕАН.
На правах рекламы
