Президент группы компаний "Натали турс" <b>Владимир Воробьев </b>- о критериях устойчивости туроператора. Это интервью состоялось в разгар событий вокруг «Ланты», когда рынок сводили с ума мысли о будущем турбизнеса – падении спроса, перспективах уголовной ответственности. Г-н Воробьев предложил абстрагироваться и<i> </i>сменить тему.
Президент группы компаний "Натали турс" Владимир Воробьев - о критериях устойчивости туроператора.
Это интервью состоялось в разгар событий вокруг «Ланты», когда рынок сводили с ума мысли о будущем турбизнеса – падении спроса, перспективах уголовной ответственности. Г-н Воробьев предложил абстрагироваться и сменить тему.
– Да бросьте. Банкротство – естественный и здоровый рыночный механизм. Даже в ведущих туристических странах, таких как Англия, где законодательство в области туризма, государственное регулирование, наличие СРО в большей степени защищают от потерь потребителей и контрагентов туроператоров, периодически случаются банкротства. И будут случаться. Идет укрупнение бизнеса, как следствие – слияния, поглощения, банкротства. Абсолютно нормально.
– Ненормально, что банкротства у нас случаются в формате катастроф и рынок каждый раз замирает – кто следующий?
– Правильнее обсуждать, какие изменения неплохо бы совершить, чтобы банкротства крупных компаний не тащили за собой такие проблемы у их поставщиков, агентов и клиентов. Эти меры надо как можно скорее разработать, объединив усилия общественных организаций, прежде всего АТОР и РСТ, отраслевого министерства, и принять на законодательном уровне.Они должны это сделать, а мы, бизнесмены, под новые правила подстроимся. Каковы они бы ни были. Сейчас однозначно надо признать, что механизм фингарантий на практике плохо работает. Значит, нам действительно требуются корректировки.
– Пока будут запускать новые механизмы, агентам на что обращать внимание, чтобы снова не попасть под чей-нибудь обвал?
– В нынешней рыночной ситуации критерии устойчивости туроператора, основанные на анализе объективных финансовых показателей, не работают. В силу разных причин. А все остальные критерии носят субъективный характер, т. к. связаны с личными взглядами отдельных участников рынка. Такими, как поведение банка, который десять лет был спокоен, а на 11-й год занервничал, и получилось то, что получилось.
Кстати, очень похожая история случилась четыре года назад в Великобритании, когда обанкротился третий по величине туроператор XL. Стабильный, с умеренными долгами. Вдруг один банкир заволновался, поделился переживаниями с другим банкиром, они наперегонки побежали арестовывать счета XL, изымать оборотные средства… Как следствие, компания перестала исполнять обязательства. Так что субъективный фактор играет роль. Агентам остается только верить J
– А сами вы во что верите? Что вы считаете такими критериями надежности?
– Например, в 2009 году, когда ситуация на рынке вроде нормализовалась и сезон выдался достаточно удачным, я продолжал верить в сценарий кризиса W, т. е. что не избежать повторного падения рынков. Поэтому при планировании мы уделили достаточно большое внимание вопросам создания финансово-стабильной ситуации в компании.
Во-первых, резко ограничили рисковые контракты по продукту – те, которые требовали долгосрочных финансовых вложений с неоднозначным конечным финансовым результатом. Это контракты «Натали Турс» с отельными сетями Aquila в Греции (он предполагал замораживание 3–4 млн евро на три года) и Atlantica в Греции и на Кипре (5 млн евро на 3–4 года).
Во-вторых, мы последовательно начали сокращать объемы на Турцию и Египет, не стали расти на направлении Греция... Все-таки его удалось испортить компаниям, специализирующимся на демпинге.
– Вы к этому руку не приложили? Уронили направление и ушли…
– Нет, «Натали Турс» не приложила. Мне кажется, в этом виноваты не столько российские ТО, сколько сами отельеры. И мы из Греции не ушли. В прошлом году нам удалось сформировать там положительную маржу, хотя рынок резко просел. Просто при его росте на 60% мы свои объемы не увеличили. Как следствие – заработали.
А сконцентрировали мы свои усилия, внимание и инвестиции на двух наших стратегических направлениях, Испании и ОАЭ, где компания имеет хорошую маржинальную составляющую.
– На контракте с Flydubai вы много потеряли за год? У вас жесткие обязательства по загрузке их рейсов, а лето в ОАЭ – низкий сезон…
– Компания «Натали Турс» очень хорошо зарабатывает на Арабских Эмиратах. В т. ч. благодаря контракту с . В ближайшее время ожидаем увеличения числа их рейсов из регионов России.
Нельзя к подобным контрактам относиться с позиции «а вот летом потеряли», надо смотреть на годовой цикл в целом. Конечно, есть периоды, когда по ОАЭ маржа отрицательная, в т. ч. и на рейсах Flydubai. Но это не означает, что все пропало и нужно что-то менять. Надо просто сжать зубы и выдержать тяжелый период. Будут высокие месяцы, когда потери компенсируются с лихвой. Так что Арабские Эмираты крайне радуют – растут направление, объемы, доходы.
Еще для финансовой стабильности еще в 2009-м мы отказались от ранее запланированного на 2010 год выхода на несколько новых массовых направлений, таких как Болгария, Тунис. Хотя все было подготовлено – изучен рынок, подобраны партнеры, составлены бизнес-планы. Но кризис внес коррективы. Потому что, каким бы хорошим ни было направление, первые несколько лет оно дает только убытки.
– То есть под финансовой устойчивостью вы подразумеваете главным образом сокращение?
– Минимизация рисков и концентрация на точках роста – это не сокращение. Надеюсь, это понятно.
Также в 2009 году нам показалось правильным в силу предстоящих президентских выборов 2012 года и неопределенностью вектора развития страны посмотреть на возможные сферы инвестиций за пределами России. Собственно, последний год я в группе компаний «Натали Турс» отвечал за развитие зарубежных активов.
В прошлом году мы вышли на украинский рынок, сконцентрировавшись на Испании и ОАЭ. Уже на седьмом месяце работы компания начала генерировать положительную маржу. По нашим оценкам, сейчас в Украине «Натали Турс» является безусловным лидером по этим двум направлениям, причем с большим отрывом. Видимо, в силу того что рынок там был не слишком структурирован. И не готов к такому переделу.
Вторая страна, где «Натали Турс» активно осваивается, – Испания. Первые инвестиции мы сделали пять лет назад, когда открыли принимающую компанию NT - incoming. За это время она вышла на серьезный профессиональный уровень и стала одной из ведущих инкаминговых турфирм Испании. По нашей оценке, в 2011 году мы вышли примерно на 2% рынка Испании по въездному туризму – судя по отчетам, которые каждый месяц выпускает их турофис.
– 2% от въездного рынка – это много?
– Наверное, эти цифры кажутся не совсем серьезными. Но вот что радует: на таких важных для Испании рынках, как британский и немецкий, доля компании NT - incoming превышает 1%. Учтите, что большая часть туристов из Германии и Англии аккумулируется туристическими монстрами TUI и Thomas Cook. Если брать объемы, не связанные с этими двумя ТО, то там доля «Натали Турс» довольно высока. Так что результат неплохой.
А в 2011 году мы открыли в Испании туроператорскую компанию New Travelers. Сначала она поработала на внутреннем рынке Испании, продавая продукт NT - incoming испанским агентствам, а с 2012 года стала заниматься выездным туризмом.
Если подводить итог, то, с одной стороны, мы очень аккуратно управляем рисками в России, чтобы иметь собственные средства на развитие. С другой стороны, вкладываем эти средства в России в высокодоходные направления, а за ее пределами – в те, которые будут обеспечивать финансовую устойчивость группы компаний в будущем. Поэтому сегодня мы чувствуем себя как в танке. По защищенности и по напору.
