Структуризация рынка, о которой говорили авторы поправок в отраслевой туристический закон, уже началась: совершаются сделки, крупные игроки предлагают более мелким свое покровительство. Гендиректор «Инна тур» Дмитрий Горин предпочитает называть этот процесс консолидацией и не прочь активно в нем поучаствовать, выступая приглашающей стороной.
Поглощение или партнерство?
Структуризация рынка, о которой говорили авторы поправок в отраслевой туристический закон, уже началась: совершаются сделки, крупные игроки предлагают более мелким свое покровительство. Гендиректор «Инна тур» Дмитрий Горин предпочитает называть этот процесс консолидацией и не прочь активно в нем поучаствовать, выступая приглашающей стороной. Его позиция необычна тем, что сама «Инна тур» три года назад была куплена компанией «ВИП-сервис».
– Дмитрий, сегодня, когда отрасль с волнением готовится к слияниям и поглощениям, ваша компания уже имеет немалый опыт работы при новых владельцах. Поделитесь, как прожит этот этап и, главное, каковы результаты?
– Через призму 15-летней истории «Инна тур» можно говорить, что у компании было три периода развития. Первый, связанный с основателями бизнеса, – очень успешный и динамичный. Второй – менее успешный, этап владельцев, которые купили компанию для перепродажи, но проводили неверную коммерческую и инвестиционную политику. И нынешний этап профильных, к счастью, владельцев, когда объединение двух брендов – «Инна тур» и «ВИП-сервис» – дало хороший эффект и позитивный результат.
Прежде всего, что приобрело новое партнерство от этой сделки? В холдинге появился операторский бизнес – основа для насыщения глобальных корпоративных и агентских возможностей наших компаний. Мы имеем 15 розничных офисов в Москве и по России. Произошло укрупнение бизнес-тревел в единую компанию, объем сделок которой превышает аналоги крупных американских и европейских представительств, работающих в России. Также мы смогли приобрести новую клиентскую базу за счет стабильности в развитии отношений с клиентами, долгосрочности прежде всего – мы как никто можем подписывать партнерские и корпоративные контракты на год, два, на пять лет.
– Получается нереалистично безоблачная картина. И что, никаких острых углов, никаких проблем в отношениях с новыми владельцами?
– Да, знаю – в момент сделки многие делали пессимистические прогнозы о том, что «ВИП-сервис» переведет обороты, кадры и поглотит нашу компанию. Но покупая такой актив, как «Инна тур», инвесторы думали об узнаваемом бренде, о понятных оборотах, о сети наших агентов и поставщиков. И прежде всего они думали о команде.
По счастью, лучшие топ-менеджеры не покинули компанию после смены собственника, а смогли доказать свой профессионализм. В прошлом году оборот «Инна тур» составил $321 млн. За три года команда показала, как бренд может жить и развиваться не на миллионных инвестициях, а за счет правильного управления и при разумной поддержке владельцев.
Так появилось доверие, основанное на конкретных финансовых результатах. Наши главные акционеры пришли к идее партнерства внутри холдинга. Сегодня все ключевые позиции в его управляющей компании занимают топ-менеджеры «Инна тур».
Сейчас отношения и технологии бизнес-процессов в холдинге достигли того уровня, когда мы можем управлять другими компаниями, заинтересованы в их покупке и в управлении. Если владельца уже не привлекает собственный бизнес либо ему сложно выдержать конкуренцию в новых условиях, мы можем оптимизировать деятельность его предприятия и повысить доходность.
– Но основной страх при подобных сделках связан с потерей бренда. Вы свой сохранили. А на что в этом смысле могут рассчитывать ваши потенциальные партнеры?
– Если бренд устоявшийся и известный, наша позиция однозначна – поддерживать его, раскрывать все его возможности. Нам интересно реализовать теорию множества открытых дверей (а их – под разными брендами – в нашем холдинге очень много), чтобы использовать ресурс каждого – новые технологии, направления, авиакомпании, клиентов.
Сейчас, в переломный для туристического бизнеса период реформ, произошло не только обновление отраслевого законодательства, но и на рынке авиаперевозки наступают глобальные изменения, связанные с возможным приходом нейтральной BSP, электронного билета и развитием прямых продаж через Интернет. А самое главное – снижение доходной составляющей билетного бизнеса после обнуления комиссии от авиаперевозчиков на фоне возрастающих накладных расходов. В этих условиях выживает сильнейший.
Ведь далеко не всем по плечу обеспечение фингарантий операторского бизнеса – даже сейчас, когда они составляют всего 5 млн руб. Но лидеры рынка, и мы в том числе, уже в этом году добровольно увеличили размер своего финансового обеспечения до 50 млн, и я не исключаю, что со временем эта сумма будет утверждена законодательно. Кроме того, у нас есть обязательства перед авиакомпаниями, перед хотельерами. Например, в этом году «Инна тур» прогарантировала комитменты в отелях на разных направлениях, от Греции до ЮВА, от 2 до 5 млн евро. Все это колоссальные затраты и глобальные риски, но мы готовы взять их на себя, потому что умеем рисковать. У холдинга разнообразные и мощные ресурсы, которые доступны всем участникам. При этом никто не говорит о поглощении. Даже европейский опыт свидетельствует, что при инвестировании речь идет о частичном акционировании, и доли нередко напоминают те, что приняты в нефтяном бизнесе, – 10–25% уставного капитала.
– В чем ваше предложение? Какая доля в уставном капитале интересна вам?
– Мы проводим жесткий аудит бизнеса и кадров. Часто на нас обижаются, когда мы ставим диагноз состоянию дел в той или иной компании и говорим, какого результата и в какие сроки мы сумеем вместе достичь. Вообще сам процесс инвестирования очень сложен, он растягивается минимум на год.
Что касается «платы» за наши услуги, тут не может быть конкретных цифр. У нас поступательный подход, и вначале мы предлагаем нашим партнерам сотрудничество и поддержку с использованием наших возможностей – без покупки. Такой своего рода тест-драйв. Владелец должен понять преимущества работы в нашем холдинге и решить, нужно ли это, а мы смотрим на его фирму – на ее ресурс, жизненную ситуацию. Бывает, компания пропустила пик своего развития, она находится на спаде. Но и здесь тоже ничего страшного нет: в любой бизнес можно внести оперативные изменения и привести его к динамичному росту. Рецепты для лечения и облегчения таких ситуаций у нас имеются.
– Скажите, а сколько компаний вы хотели бы купить? Предел ваших амбиций?
– У нас нет задачи банального приобретения компаний, но мы можем предложить технологию партнерства для выживания в условиях реструктуризации рынка. Сейчас в управлении холдинга 47 проектов. Но дело не в количестве фирм, а в принадлежащей нам доле рынка. Ее мы и планируем увеличивать. Дело в том, что лидеров много не бывает – 80% рынка контролируют первые 20% из длинного списка различных уважаемых туроператоров, и именно они интересны инвесторам, которые активно приходят в наш бизнес.
Поэтому в ближайших планах – создание крупной объединенной корпоративной компании по бизнес-тревел и победы в тендерах крупных клиентов. В среднем серьезное российское предприятие проводит 1200 корпоративных мероприятий в год, и все они базируются на въезде и выезде, отельной базе, чартерной составляющей. Здесь мы выступаем как универсальная структура, имеющая все эти ресурсы. Также мы будем развивать туроператорскую составляющую и инвестировать в технологии.
Мы не ставим задачу поглощать других участников рынка. Наша цель – расти, помогая партнерам. Бренд «Инна тур» пережил эпоху кризисов и продаж и доказал свою жизнеспособность. Мы готовы поделиться силой этого бренда.
