TUI в три захода
Апрельские сделки по приобретению активов VKO Group и увеличению доли в «Мостравел» – это уже третье пришествие концерна TUI в Россию. Два первых, вопреки всем прогнозам, переворота на рынке не вызвали, но теперь перед нами совершенно иная модификация транснационального гиганта. У нее сильный английский акцент и стальной финансовый каркас от известного российского олигарха.
Чего нам ждать от TUI сегодня? И каковы перспективы отечественного туризма – сможет ли он удержать свою независимость или превратится в «сырьевой придаток» иностранных концернов?
Первое свидание
Уже мало кто помнит, как TUI обжегся на России в конце 90-х. Но именно тот инцидент во многом предопределил дальнейшую схему действий концерна в постсоветском пространстве. А именно: длительное прощупывание рынка, стремление к интеграции с одним или несколькими местными игроками для повышения собственной плавучести в иррациональной бизнес-среде.
…Итак, впервые он пришел в 1992 году под брендом Ultramar Express – своего испанского подразделения, которое тогда занималось освоением новых территорий сбыта. В Москве была создана одноименная туроператорская структура, на счету которой – целый ряд эпохальных для страны свершений. Ultramar организовал в России первую чартерную программу, не связанную с шоп-туризмом, – рейс на Мальорку. Он же открыл для наших соотечественников Канарские острова, которые в ту пору пользовались бешеным спросом у всех платежеспособных клиентов, поскольку само это географическое название символизировало рывок из «совка» в роскошь капитализма. Далее. Старшая «дочка» TUI в команде с еще двумя московскими турфирмами подняла первый чартер на Зальцбург, чуть позже стала отправлять туристов в Австрию, Грецию и Таиланд…
Как полагает бывший топ-менеджер Ultramar Express Ольга Аксенова, этот оператор в середине 90-х был самым продвинутым в России – как технологически, так и в плане общей организации бизнес-процессов. «На коленке» ничего не делалось. Кроме того, фирма вела достаточно агрессивную для своего времени маркетинговую политику – рекламировалась в центральных СМИ, первой вышла на телевидение. «Инвестиции на это в TUI выделялись лишь на первом этапе, и очень умеренные. Много тогда и не требовалось, – вспоминает г-жа Аксенова. – Еще материнская компания обеспечивала хорошие закупочные цены в отелях, мягкий режим взаиморасчетов с поставщиками».
«Ultramar мог голыми руками взять весь рынок, тогда он был свободен», – говорит коммерческий директор TEZ TOUR Александр Буртин. Ему можно верить не только как очевидцу, но и как предпринимателю, ведущему активную игру в аутгоинге зарубежных стран: сам TEZ взял на абордаж уже девять рынков Восточной Европы. Что же касается TUI, время показывает: с первого раза этот концерн не использовал в России свои преимущества.
Такую же хочу!
Есть примета: если кто-то из западных грандов приобрел в нашей стране готовый бизнес или же открыл с нуля собственный, скоро жди в России его конкурента.
В 2003 году третий по величине мировой туристический концерн REWE Touristik основал в Москве операторскую компанию ITS. В 2004-м TUI купил первоначальный пакет акций «Мостравел». Связаны ли эти события? «Видимо, да. Иностранные компании бдительно следят друг за другом, регистрируют всплески активности на новых территориях и, если считают нужным, принимают ответные меры», – делится наблюдениями Денис Тимофеев, первый гендиректор ITS, ныне один из руководителей турфирмы «Золотой Век».
А вот еще аналогичное совпадение. В 2007 г. швейцарский Kuoni приобрел контрольный пакет «Мегаполюс турс», через несколько месяцев его соотечественник Hotelplan вложился в «Асент Трэвел». Конечно, одна сделка послужила консолидатором для другой, уверен Эдуард Кузнецов, руководитель «Мегаполюса».
Если кризис не нарушит эту традицию, то можно ожидать скорого внедрения в российский рынок компаний Thomas Cook и Neckermann. Действия TUI должны были подогреть их аппетиты.
За что аборигены съели TUI?
Напрасно считается, будто он ушел в результате бандитского наезда. «Люди в малиновом к нам заходили, как и ко всем остальным. Но в 1994 году руководство приняло адекватные меры, и с тех пор они посещали нас только в качестве клиентов», – утверждает Ольга Аксенова, которая в последний год перед закрытием Ultramar работала там в должности и. о. гендиректора.
С ее слов, началом конца стала масштабная налоговая проверка, инициированная, скорее всего, одним из уволенных сотрудников. Он воспользовался знакомством в административных кругах, чтобы отомстить бывшему руководству. И это, кстати, удачно вписалось в общий идеологический тренд того времени, отмечает г-жа Аксенова: «Некоторые уважаемые люди тогда говорили с разных трибун, что слишком сильны в российском туризме иностранцы, гнать их отсюда надо, чтобы поддержать отечественного производителя. Вы догадываетесь, какого именно?»
Ну вот, в Ultramar налоговики «накопали» нарушения по части валютных операций; был выплачен штраф, пошатнувший экономику предприятия. Естественно, концерн TUI мог спасти свое подразделение, но – не захотел. Скандал, вполне обычный для нашей страны, в Германии мог быть воспринят как слишком сильный удар по бренду. К тому же обострилась еще одна проблема. TUI многократно пытался консолидировать московскую «дочку» в свой общий баланс. Видимо, в очередной раз увязнув в чуждой бухгалтерии, топ-менеджеры постановили, что легче проект закрыть. И лоббировать его было некому: в испанском Ultramar Express незадолго до этого сменилось руководство.
TUI ушел из России в 1997 г. Попрощался, как герой Арнольда Шварценеггера в старом блок-бастере «Терминатор»: I'll be back. Из воспоминаний Ольги Аксеновой: «Было сказано так: мы вернемся, когда поймем, что российский туризм готов. И тогда мы вложим в него столько, сколько потребуется».
Он вернулся
Да, он вернулся – в 2004-м. Приобрел 34% акций компании «Мостравел», инициировав создание СП TUI-Mostravel Russia. И на сей раз его конкурентами оказались уже не наивные «аборигены», для которых всемирно известный бренд – в общем-то, пустой звук. В XXI веке рынок осознавал весовую категорию вновь прибывшего игрока и ждал от него… ну, чего-то особенного. В частности, судя по рейтингам предпочтений сотрудничества столичного региона, составляемым Службой «БАНКО», котировки «Мостравела» на его направлениях после вступления в альянс TUI пошли на повышение, но лишь временно (см. график). До сих пор остается вопросом: почему за прошедшую пятилетку концерн даже не ввязался в борьбу за первенство на российском рынке?
Что, прибыль от миноритарного пакета акций туроператора, входящего в TOP-10, являлась конечной целью TUI? Вряд ли.
Или это был некий лабораторный эксперимент? Рынок тестировали на клиентскую потенцию и вообще целесообразность крупных инвестиций? Возможно. Однако есть и другая версия: в течение целого ряда лет после сделки с «Мостравелом» российский проект не фигурировал в числе приоритетов группы TUI. Имелись более важные дела: борьба за прибыльный бюджет, подготовка к событию, которое на мировом туристическом рынке окрестили сделкой века. Речь идет об альянсе с английским туроператором First Choice.
Смотрите, что писала в марте 2007-го немецкая газета Handelsblatt под заголовком «TUI спасает бизнес»: «2006 г. стал для концерна TUI убыточным… Операционная прибыль сократилась более чем на 70%, до €232 млн, что ниже самых пессимистических прогнозов. Оборот, впрочем, увеличился на 10% и составил Ђ20,5 млрд. Однако после выплаты налогов оказалось, что TUI закончил год с убытком в €847 млн».
Далее в этой же публикации председатель правления TUI Михаэль Френцель сообщает, что к потерям привели, в частности, плохие результаты в сфере водного транспорта. Дыра в бюджете-2006 выросла также из-за инвестиций в туристические подразделения в Великобритании, Ирландии и Франции, на эти цели было затрачено €764 млн. Согласитесь, на таком фоне убедить акционеров в необходимости крупных вложений в российский проект было бы затруднительно.
По информации все той же Handelsblatt, в 2007 г. TUI планировал выйти на прибыль за счет слияния туристического подразделения с британским конкурентом – вышеупомянутым First Choice. В результате альянса образовалось совместное предприятие TUI Travel PLC, в котором 51% акций принадлежит TUI, 49% – First Chose. Фактически это крупнейший игрок мирового туристического рынка с оборотом около €18 млрд. Его штаб- квартира разместилась в Лондоне, управление собственно туристическими процессами делегировано также британской команде (она в 2009 г. докупала акции «Мостравела» и проводила сделку с VKO Group).
Английские и немецкие участники процесса рассчитывали, что объединение туроператорских бизнесов позволит им экономить до €146 млн ежегодно и, конечно, зарабатывать. Комментарии наблюдателей звучали благосклонно. «Рынок одобрит такой шаг», – говорил, в частности, аналитик из мюнхенского банка Merck Finck Нильс Лессер. Эггерт Кульс из банковского дома M.M. Warburg признавал, что немецкий концерн выбрал правильный объект: «Руководство First Choice умеет успешно вести бизнес. У компании лучшая репутация на рынке».
Сейчас целесообразность этой сделки для аналитиков неочевидна, тем более что по итогам 2008 г. у группы TUI вновь убытки – €142 млн. По Англии кризис ударил с особой силой, инфляция там достигла рекордной для Европы отметки. Туризм едва ли не в ауте. Не исключается даже, что туроператорский «эпицентр» TUI из Лондона опять перекочует в Германию.
Отсюда еще один вопрос: почему?
Почему в такой ситуации тратятся десятки миллионов на приобретение двух российских ТО и одного украинского? Для чего планируется в 2009 г. инвестировать в данный проект еще $20 млн, которые – мы все это знаем – Бог весть когда окупятся?
Один из вариантов ответа формулируется так:
Потому что Мордашов
По-прежнему аналитики спорят о том, что именно подтолкнуло главу «Северстали» Алексея Мордашова к приобретению 15% TUI. Зато очевидно, какую позицию он занимает среди всех остальных акционеров: активный сторонник рискованных инвестиций. В прошлом месяце зарубежные СМИ обсуждали новый виток его конфронтации с другим совладельцем – норвежским миллиардером Джоном Фредриксеном, который недавно увеличил свою долю до 16,81%, перехватил у Мордашова статус крупнейшего частного акционера и теперь с еще большим напором доказывает, что деньги следует выплачивать в качестве дивидендов совладельцам. «А не вкладывать в такие инициативы, как внедрение в российский рынок», – гипотетически добавляют эксперты.
Сама сделка с VKO и «Мостравелом» таких эмоций не вызывала, но наверняка состоялась не без «стального» лобби. И стала возможной в немалой степени потому, что глава «Северстали» фактически взял на себя 50% рисков: как известно, пополам с TUI акции российских туроператоров купила его инвестиционная компания S-Group. Через нее же в проект вольются дополнительные $20 млн (помимо аналогичной суммы, выделяемой транснациональным концерном).
«S-Group – сильный стратегический партнер, который привнесет в СП опыт приобретения и управления местными активами», – комментирует гендиректор TUI Travel PLC Ричард Проссер.
Вообще, наличие российской олигархической хромосомы в генах упомянутого СП как раз и добавляет напряжения конкурентам. «Можно было бы просчитать, как поведет себя в России сама группа TUI, – говорит, например, Эдуард Кузнецов («Мегаполюс турс»). – Но участие S-Group делает ситуацию непредсказуемой».
«Вы посмотрите на людей, которые осуществляют операционное руководство в S-Group, – предлагает Сергей Хомяков, руководитель австрийской принимающей компании Melour Reisebuero GmbH. – Какой у них бэкграунд! Какими деньгами и в каких отраслях они оперируют! Эти молодые амбициозные менеджеры – сливки российского бизнес-сообщества. Обратите внимание, как высказывается о совместном проекте с TUI Владимир Якушев, управляющий партнер S-Group. Это взвешенная позиция человека, который относится к туризму, как к любому другому процессу получения прибыли. Вообще, пора отказываться от мысли, будто туротрасль – особенная, это глубочайшее заблуждение! Да, везде свои нюансы, но в целом любой бизнес – от производства презерватива до продажи локомотива – живет по единым законам».
А вот Александр Буртин не стал бы так утверждать: «В туризме все построено как раз на массе мелких нюансов. Один процент заработал, один потерял – и вся маржа. Приходится постоянно балансировать на грани рентабельности, это характерно для всей мировой туриндустрии. И еще. Иногда конкурентная ситуация будет вынуждать людей Алексея Мордашова, а также, кстати, и топ-менеджеров TUI, пойти наперекор их собственной логике и всему прошлому опыту. Смогут?». Это мы узнаем на практике.
Пока можем лишь констатировать: да, на российском туристическом рынке появился главный игрок из высшей мировой лиги, имеющий (в принципе) доступ к таким средствам туроператорского производства и финансовым шлюзам, до которых остальным пока не дотянуться. Прибыль «Северстали» за 2008 г. исчислялась миллиардами долларов.
Но даже при этих исходных данных успех в туризме зависит от целого ряда факторов.
Неизвестные
Первая неизвестная в этом уравнении: оправдает ли себя выбранный способ внедрения в рынок, а именно – интеграция с действующими игроками вместо создания нового предприятия. Положительные примеры такого рода проектов пока отсутствуют. Можно было бы обратиться к опыту швейцарских Kuoni и Hotelplan, приобретших, соответственно, «Мегаполюс турс» и «Асент Трэвел», но и по ним делать выводы еще рано – не прошло и двух лет, срок слишком малый.
Можно также вспомнить неудачу REWE Touristik, которая в 2003 г. основала в Москве с нуля свою компанию ITS, а в апреле 2009-го объявила о ее закрытии. «Мы не хотим покупать чужие проблемы – так в самом начале объясняли свои действия коллеги из хэд-офиса», – рассказывает бывший гендиректор ITS Денис Тимофеев. «Практика показала, что иностранные корпорации без российских мозгов в России не слишком успешны», – подытоживает Александр Буртин. Но его-то компания работает за границей именно по схеме REWE Touristik, и вполне эффективно. Только в Латвии и Болгарии TEZ TOUR купил действующие компании, в остальных семи странах начинал с нуля. Правда, речь идет о постсоветском пространстве, а это для нас по-прежнему не «заграница», местные рынки по консистенции больше похоже на отечественные регионы…
Следующая «неизвестная» в уравнении успеха: как будут потрачены те 40 млн, которые TUI и S-Group планируют вложить в совместный проект до конца 2009 г.? Такой вопрос г-на Проссера только рассмешил, он ясно дал понять, что подобные темы публично не обсуждаются. Но это в Англии. А у нас – пожалуйста. «На какие цели пошли деньги от Hotelplan?» – спросил корреспондент «ГЛ» у Бориса Бурыкина, гендиректора «Асент Трэвел». «Активная реклама, удержание и расширение доли на рынке путем тех же SPO, автоматизация, реструктуризация бизнес-процессов», – был ответ.
Интересно, а на что сейчас потратил бы 40 млн TEZ TOUR? «Продвижение продукта, реклама, технологии, открытие офисов в регионах и некоторые другие региональные проекты», – перечисляет г-н Буртин.
Что касается планов VKO и «Мостравела» в контексте интеграции с TUI, то пока ясно одно: они ведут активное строительство сетевой розницы. Верный ли это путь к успеху? В Европе, бесспорно, да. У каждого крупного туроператора есть мощные каналы дистрибуции. В России же компании, входящие в TOP-3, на этом акцента не делают – считают, что замотивировать независимых дистрибьюторов на эффективное сотрудничество гораздо проще и дешевле, нежели контролировать сотни своих розничных точек.
К этому не привыкнуть
Эндрю Рассел в швейцарском концерне Hotelplan курирует российский проект, стартовавший покупкой контрольного пакета акций в «Асент Трэвел». Перед этим проводились тщательные и всесторонние исследования рынка, но и они не в полной мере подготовили г-на Рассела и его коллег к одной особенности туризма в нашей стране. «Клиенты здесь бронируют туры за несколько недель до вылета, – говорит Эндрю. – Это вызов. Режим непрерывного стресса, затрудняющего планирование даже на среднесрочную перспективу».
Наверное, это главное, что делает туроперейтинг в России таким рисковым.
Кстати, о мотивации
По мнению Бориса Бурыкина, ключевая задача для инвестора – правильно выстроить финансовые и иные отношения с руководителями и бывшими единоличными владельцами купленных предприятий. Если этого удастся достичь, и в новом проекте в полной мере будет реализован интеллектуальный и управленческий ресурс Эллады и Кирилла Песковых (VKO Group), то шансы на успех всего предприятия окажутся максимальными.
Дальше. Если говорить о стремлении в группу лидеров, то здесь вопрос в том, когда начинать атаку. «Ситуация примерно та же, как с покупкой любых активов, – говорит по этому поводу г-н Бурыкин. – Сейчас, на спаде, можно дешево взять то, что раньше стоило дорого. Но потом очень много придется вложить в поддержание бизнеса на прежнем уровне, не говоря уже о дальнейшем развитии. Так же и с освоением новых сегментов рынка – лучше это делать в нижней точке спада, когда наметился хотя бы небольшой, но устойчивый рост».
Эдуард Кузнецов продолжает тему: «Да, весь вопрос именно в том, когда кризис достигнет дна. Есть мнение, что оно уже пройдено, однако я не разделяю такого оптимизма. Думаю, еще год отрасль будет пикировать, и те, кто в хорошей форме, дойдут до подъема, практически без инвестиций возьмут опустевшие ниши».
Займет ли подконтрольная TUI и «Северстали» группа компаний выжидательную позицию или пойдет на обгон сразу, не считаясь с затратами и рисками? Косвенно ответ на этот вопрос прозвучал в одном из высказываний гендиректора VKO Group Эллады Песковой: «TUI – публичная компания, топ-менеджмент несет ответственность перед акционерами. Соответственно, наше кредо – прибыльный бюджет». При этом… «Цель СП – стать ведущей туристической компанией в России и СНГ, – говорит Ричард Проссер. – Мы пришли на рынок в сложный для него период и видим шанс для себя создать сильное предприятие, которое будет полностью готово к росту в тот момент, когда экономика оздоровится».
Еще двое из Европы
К приходу TUI уже два его крупных европейских конкурента пустили корни в российскую почву. Это швейцарские Kuoni и Hotelplan. Как уживутся компании на новой территории? Будут ли оспаривать друг у друга статус Туроператора-Номер-Один?
В данном контексте наблюдатели обращают внимание на следующее обстоятельство. Бывший топ-менеджер TUI, которому приписывают ведущую роль в мегасделке с First Choiсe, в прошлом году покинул компанию и сейчас занимает руководящую должность в Kuoni. «Присутствие менеджера такого уровня может означать, что швейцарский концерн готовится к рывку», – полагает Сергей Хомяков (Melour).
Интересно, касается ли это российского рынка? Отвечает Эдуард Кузнецов: «Наш мажоритарный акционер в сложившейся экономической ситуации занимет взвешенную, сдержанную позицию. И г-н Брун одним из первых поддерживает курс на прибыльные сегменты бизнеса и освобождение от непрофильных активов. Ждать немотивированной конкурентной агрессии от Kuoni, особенно в период кризиса, не приходится».
А что Hotelplan? От имени этой компании отвечает Эндрю Рассел: «Контроль над рынком нас интересует только в Швейцарии, где мы занимаем вторую позицию в сфере туроперейтинга. В других странах больше специализируемся на отдельных нишах или направлениях. К примеру, в России активно развиваем горнолыжный сегмент, в Италии плотно работаем по дальним дестинациям – Австралия, Карибы, Индия. На универсальность не претендуем, это наша политика. Борьба за общие доли рынка в нее не вписывается».