Торга не было

Рынок продолжает обсуждать приобретение швейцарским концерном Kuoni Reisen Holding AG 80% акций туроператора UTE Megapolus group. Интерес профессионалов к этой сделке настолько велик, что «ГЛ» решила пригласить на «электрический стул» основателя бренда Эдуарда Кузнецова. Анонимных вопросов в его адрес редакция получила немало. Г-н Кузнецов обещал отвечать по возможности откровенно.

– Эдуард, участники рынка спрашивают, правда ли, что UTE «отдали за долги»? Как прокомментируете?

– Это не так. Если бы компания была действительно неплатежеспособна, вряд ли мы могли бы позволить себе жесты вроде строительства гостиничного комплекса на Валдае за $3,9 млн. Этот проект, кстати, остался в собственности UTE. Кроме того, за два последних года только в Москве мы открыли четыре салона розничных продаж, вывод на уровень рентабельности каждого предполагает инвестиции свыше $200 тыс.

– Второй «электрический» вопрос: почему вы не озвучиваете сумму сделки? Она настолько незначительна, что неловко ее назвать!

– Согласно контракту я не вправе разглашать его финансовые условия. В прессе появлялись оценочные цифры, самые высокие из них близки к действительности. Интересно вот что: когда мы только начинали обсуждать возможную сделку с Kuoni и выдвинули приемлемые для нас условия, выяснилось, что они практически совпали со встречным предложением подразделения слияний и поглощений Kuoni. Для них мы понятная компания с точки зрения построения бизнес-процессов, хотя бы потому, что работаем с их филиалом в Индии SITA. Следовательно, так называемого торга практически не было.

– Как давно вы начали готовить бизнес к продаже?

– Мы никогда не были компанией, созданной под продажу. С 2005 г. на нас вышли три серьезных инвестора с предложением о покупке доли или даже всего бизнеса. Только тогда мы задумались о таком пути как одном из возможных для дальнейшего развития деятельности. И среди значимых факторов, повлиявших на решение, было понимание того, что бизнесу нужны надежные и экономически более целесообразные источники финансирования. При текущей стоимости банковских кредитов порядка 10–16% и доходности операторского бизнеса в 10–12% предприятие напоминает паровоз, который вхолостую крутит колеса. Как известно, обеспечение онлайн-продаж – одно из важнейших слагаемых коммерческого успеха, а достичь его без серьезных предоплат или гарантий партнерам практически невозможно.

Второй фактор – необходимость развивать собственную авиаперевозку. На рынке есть заметный дисбаланс между качеством наземного обслуживания и авиаперелета. Этот вопрос нельзя решить без привлечения существенных инвестиций. Сейчас все российские авиакомпании нуждаются в обновлении парка воздушных судов. Четыре года назад мы первыми начали инвестировать в развитие авиаперевозки в туристическом сегменте, сделав большой депо-зитный платеж в компанию KrasAir, которая в тот момент приобретала зарубежную технику. В результате мы получили наиболее конкурентоспособное в то время предложе-ние по перевозке. На основе этого сотрудничества развилась наша собственная авиаброкерская компания «Авиачартер».

Сегодня туроператор – естественно, при поддержке со стороны заинтересованного инвестора – мог бы заключить лизинговый договор на поставку зарубежной техники с условием ее дальнейшей эксплуатации под флагом одной из брендовых российских авиакомпаний. В результате подобной сделки оператор сможет получить ощутимые преференции по перелету – в первую очередь в типе воздушного судна, цене кресла, удобстве слотов и пр. Авиакомпания может проводить дозагрузку, используя свободные летные часы в зависимости от потребностей рынка, либо под собственную регулярную перевозку. Оператор в данном случае выступает приоритетным заказчиком. Эту схему UTE намеревается начать реализовывать уже в течение ближайшего года.

– Видимо, руководство компанией теперь перейдет к швейцарцам?

– Партнеры сказали так: мы понимаем, что в каждой стране есть своя специфика. В связи с этим было бы абсурдно, если б мы пришли и стали вами руководить. Вы как учредители заинтересованы в развитии компании и в ее доходности. Мы за то, чтобы вы сохранили действующую структуру, коллектив, технологии, взяв от нас лучшее в плане имеющихся ресурсов в сфере управления бизнесом и опыта работы на международных рынках.

В наше, теперь уже российское подразделение Кuoni назначен куратор – г-н Фонс Бруссельманс. Человек интересный, имеющий большой опыт в туризме, в прошлом он управлял авиакомпанией, затем возглавлял скандинавское подразделение Kuoni Spirit. Когда он пришел туда, у компании был убыток в несколько миллионов из-за ошибочно спланированных чартерных программ. За короткий период он исправил ситуацию и сделал предприятие прибыльным. Еще одна черточка к портрету: будучи в отпуске, Фонс путешествовал по всей Европе… бегом!

Сейчас его задача как куратора состоит в том, чтобы помогать взаимодействовать UTE и Кuoni. Конечно, есть вещи, которые мы должны согласовывать с партнером. Заключить крупную сделку или купить компанию без его одобрения мы не можем. Планируется, что куратор будет наведываться в Россию раз в месяц.

– Не слишком ли рискованно оставить себе всего 20%? Многие владельцы предпочитают не расставаться с контрольным пакетом.

– У нас были предложения от непрофильных структур: инвестировать в наш бизнес, чтобы подготовить его к перепродаже. Мы от этого отказались. Мы вложили в туризм душу, серьезную часть жизни в 13 лет и хотим в этой компании остаться. Мы для того и «продались», чтобы развиваться. А профильные инвесторы типа Kuoni не станут покупать неконтрольный пакет. У них есть свои принципы аквизиции. Они понимают, что в операторском бизнесе по окончании рабочего дня основной «актив» уходит домой. Поэтому собственник, который платит за бизнес, хочет иметь контроль.

– За какое время Kuoni рассчитывает вернуть вложенные средства?

– На самом деле швейцарцы мыслят гораздо менее тривиально. Вопрос стоял по-другому. Был составлен бизнес-план на ближайшие пять лет. Обсуждались дополнительные инвестиции, которые потребуются, чтобы обзавестись авиаперевозкой, выйти на новые направления и получить там серьезную долю. Актуальное усиление запланировано в Швейцарии, Италии, Индии, Африке, где у Kuoni сильные позиции, а также на тех направлениях, на которых успешно работает UTE – Европа, ЮВА, Карибы, Китай. Планируется выход на самые массовые пляжные направления, потому что сегодня без этих рынков многопрофильный бренд немыслим.

– Останется ли название компании прежним или UTE теперь станет Kuoni?

– Швейцарцы, покупая компанию, сохраняют ее название (например, SITA в Индии). Мы останемся UTE Megapolus; другое дело, что через символику Kuoni мы будем везде обозначать аффилированность бизнесов.

– Основные направления Kuoni – MICE и FIT. У них даже есть агентство в России, оказывающее подобные услуги. Останется ли оно или корпоративный туризм станет развивать UTE?

– У нас уже есть сегмент этого рынка, и мы обязательно будем его усиливать. Бизнес-тревел – высокорентабельный и не столь риско-вый, как массовый туризм, сегмент, и в компании существует MICE-отдел из четырех человек. А доля FIT-заказов у нас составляет порядка 25–30% по большинству направлений, и под их обработку в каждом отделе выделены самые сильные специалисты. Относительно формы взаимодействия с существующим представительством Kuoni сейчас идет поиск оптимального решения.

– В СМИ регулярно появляется информация о падении рентабельности, долгах транснациональных концернов, о готовящейся их продаже… «Динозаврам» все тяжелее выживать. Не исключение и Kuoni. Вас это не смущает?

– Есть опубликованные в прессе официальные финансовые результаты деятельности крупнейших европейских туристических компаний за 2006 г. Так, если концерн TUI отрапортовал о существенных убытках, то чистая прибыль Kuoni составила более 100 млн евро. Мы ведь тоже изучали положение партнера на рынке, и картина нарисовалась стабильная и позитивная.