От хорошего – к лучшему

Интервью с управляющим директором субагентского блока холдинга «Випсервис» Ириной Соловьевой

Ирина Соловьева возглавила субагентский блок холдинга «Випсервис» менее полугода назад – в апреле. Ранее она занимала должность директора по работе с клиентами. В этом выпуске журнала «Горячая Линия. Туризм» Ирина поделилась первыми впечатлениями от работы в новом качестве и важной информацией о реформах, которые проводятся в компании.

Как случилось, что управление субагентским бизнесом поручено специалисту, который в своей жизни не выписал ни одного авиационного или железнодорожного билета, не организовал ни одной деловой поездки или не продал ни одного туристического пакета?

Да, это вечная дискуссия, должен ли руководитель вырасти до директора из прораба или быть «генералистом», то есть уметь управлять людьми без глубокого знания специфики отрасли. В маленьких и средних компаниях и сам владелец может быть классным билетным кассиром или технологом, и все сотрудники умеют делать почти все. Бизнес-процессы проще, количество сотрудников невелико, обмен информацией между ними простой и эффективный, бюрократия и формализация – минимальны. Этакая большая семья.

В компании размера и уровня «Випсервиса» появляются иные задачи, сама функция управления требует профессиональной подготовки и опыта. Я недавно заглядывала в свою трудовую книжку. Первая запись в должности генерального директора у меня появилась в возрасте 23 лет. И с тех пор я только один раз была не генеральным, а директором по работе с клиентами. И поскольку за это время я управляла компаниями разных индустрий – реклама, консалтинг, разработка программного обеспечения, – склоняюсь к мысли, что руководитель – это не награда прорабу за выслугу лет, а абсолютно отдельная работа. Безусловно, всегда легче, когда ты обладаешь экспертной властью, то есть можешь выписать билет в трех системах бронирования. Но я видела много случаев успешного руководства, когда управленец набирался экспертной власти непосредственно в процессе работы.

С холдингом «Випсервис» я начала сотрудничество в 2011 году как консультант по брендингу. Результатом стали два отмеченных несколькими европейскими и глобальными профессиональными наградами проекта – ребрендинг Biletix и самого холдинга. Затем внедрение нового бренда и проектная работа переросла в постоянную.

Чем вам приходится управлять? Что такое субагентский бизнес «Випсервиса»?

Субагентский бизнес «Випсервиса» – это 65–70 % оборота холдинга. Это продажи, маркетинг и поддержка субагентов. Это основная ключевая компетенция, сердце и мозг холдинга. Место сосредоточения большинства материальных, а главное, нематериальных активов: отличные специалисты, обширная клиентская база, длительные связи с поставщиками, бренд, основные технологические решения в области продажи пассажирских перевозок. Моя задача все это сохранить и приумножить, осуществив ряд важных бизнес-реформ.

В чем заключаются эти реформы?

Если коротко, то от хорошего – к лучшему. Труднее всего заниматься улучшениями в компании, которая даже в самые худшие времена оставалась финансово успешной, лидером в своем сегменте. Но внешние изменения требуют постоянной адаптации, а значит, гибкости и эффективности процессов, снижения ручного труда, быстрой обучаемости и взаимозаменяемости персонала, а главное, новой идеологии и клиентоориентированного мышления.

Я знаю, что в глазах внешнего окружения «Випсервис» и его субагентский бизнес здорово изменился за последние несколько лет. Мы дали рынку очень важное обещание, что будем работать так, чтобы нас выбирали сердцем, и очень стараемся его выполнять. Но одного намерения для этого недостаточно. Все – люди, процессы, технологии – должны быть подчинены выполнению данного обещания. А это новые регламенты, новые операционные взаимодействия, перекраивание привычных систем мотивации, приемов и связей, вплоть до изменения организационной структуры. Также идет смена ключевой компетенции.

И все-таки, на чем основана стратегия ваших реформ?

Я верю, что стратегия – это не оплаченный консультантом пятисотстраничный документ. Это четкая цель в голове, страсть к изменениям в сердце и воля пройти через все преграды для достижения цели, которую считаешь достойной. На сегодня моя стратегия умещается на странице А4, в ней всего 8 пунктов, но это минимум 2–3 года реализации.

Опорными понятиями этого документа являются – снижение издержек за счет доавтоматизации процессов, работа над повышением доходности, повышение роли маркетинга в ежедневных операциях, стирание междепартаментных границ, которые мешают проектной работе.

Реформы невозможны без поддержки, на что или на кого вы опираетесь?

Прежде всего на акционеров. В моем понимании, мы столь успешны именно потому, что остаемся частной компанией, принадлежащей двум очень достойным и успешным людям. Они мыслят и действуют «в длинную», они могут принимать решения, которые менее интересны им финансово сейчас, но полезны и необходимы для компании с точки зрения долгосрочной перспективы. Те, кто пустил к себе инвесторов, знают, что поневоле становишься заложником их финансовых ожиданий и контроля над бизнесом.

Вторая важная группа – мои коллеги. Меня окружают настоящие профессионалы и просто очень хорошие люди: Дмитрий Горин – генеральный директор холдинга, Анна Кузнецова – управляющий директор корпоративного блока, Александр Сизинцев – глава и душа «Билетикса», Ольга Леонова – управляющий директор и директор по туризму. Все мы отвечаем за бизнес, каждый из нас решал или решает похожие задачи. Мои коллеги начали изменения намного раньше и добились серьезных рыночных результатов. Теперь подошло время и субагентского бизнеса.

И, конечно же, сотрудники. Это только кажется, что конечная цель реформ – доходность или финансовый результат. Конечная цель – это правильное мышление сотрудника. Именно оно – главный источник хорошего финансового результата в компании без осязаемого продукта, коим является субагентский бизнес-холдинг.

Как вы представляете себе результат изменений?

В этом году нам исполняется 20 лет. Уверена, что к нашему 25-летию мы из большого билетчика превратимся в большого провайдера технологических решений в области продажи пассажирских перевозок. Мы не перестанем заниматься консолидацией – это важный инструмент роста для нас, но перейдем в новую стадию – консолидацию консолидаторов. Мы станем еще более открытой и профессиональной компанией, важнейшими активами которой будут знания, технологии и бренд.

Ирина Соловьева Краткая справка

Апрель 2015 – «Випсервис», управляющий директор субагентского бизнеса Июль 2013 – «Випсервис», директор по работе с клиентами Ранее Консультант по брендингу Клиенты: РЖД, Ингосстрах, «Випсервис», Biletix Армянские железные дороги, Баскетбольный клуб «Локомотив», Superjob Региональный представитель: Россия, Беларусь, Украина, Казахстан Interbrand Zintzmeyer & Lux Клиенты: ВТБ, ВТБ24, IBS, Автомир Образование и квалификация Институт повышения квалификации, специализация оценка бизнеса EMBA, Университет Антверпена, Школа менеджмента, Московский педагогический университет им. Ленина, преподаватель иностранных языков Награды и отличия 2014 – награда глобального конкурса REBRAND 2014, ребрендинг Biletix 2013 – награда европейского конкурса TRANSFORMATION 2013, ребрендинг «Випсервис» 2011 – награда глобального конкурса REBRAND 2011, ребрендинг РЖД 2011 – награда глобального конкурса REBRAND 2011, ребрендинг SuperJob 2003 – включена в рейтинг 200 лучших маркетинговых директоров России Ассоциации Менеджеров России 2002 – включена в рейтинг 200 лучших маркетинговых директоров России Ассоциации Менеджеров России.

Что такое «Випсервис»

Холдинг «Випсервис» www.vipservice.ru основан в 1993 году. Крупнейший российский консолидатор по продаже авиационных и железнодорожных билетов, а также туристических и сопутствующих услуг, «Випсервис» объединяет в сеть более 10 000 субагентов. Холдинг является агентом номер один национальных перевозчиков «Аэрофлот» и РЖД.

Холдинг сегодня – это более восьми видов бизнеса: субагентская сеть, корпоративное туристическое обслуживание, билетное онлайн-агентство, учебный центр. В качестве оператора «Випсервис» управляет федеральной сетью сервисных центров бронирования авиационных и железнодорожных перевозок, а также сетью бюджетных гостиниц. С 2007 года в холдинге развивается собственный гостиничный бизнес.

В 2014 году представительства холдинга располагаются в десяти городах Российской Федерации: Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Иркутск, Ижевск, Краснодар, Новосибирск, Ростов-на-Дону, Пермь, Тюмень. Ежегодно по проездным документам, выписанным при участии холдинга, летают почти восемь миллионов пассажиров. «Випсервис» продает более трех с половиной миллионов билетов на железные дороги.