Могут ли туроператоры рассчитывать на приток инвестиций?
Продаться хотят все, но покупателей мало – эту фразу директора туроператорских компаний произносят уже много лет, едва разговор касается такой темы, как привлечение капитала. Действительно, состоявшиеся сделки можно пересчитать по пальцам. Что же должно произойти, чтобы отрасль наконец-то стала привлекательной для инвесторов?
Почему они продаются
Эксперты называют несколько причин, которые могут подтолкнуть владельца туроператорской компании к продаже бизнеса. Во-первых, возраст. Трудовой стаж многих фирм составляет 15 лет – это целая вечность по меркам новой России. И страна, и экономическая среда сильно изменились. Между тем у руля туристических компаний в большинстве случаев стоят те же люди, которые когда-то их открывали: собственники, они же директора. Неудивительно, что некоторые просто устали и подумывают отойти от дел.
Вторая причина связана с первой. Предприниматели по своей натуре люди увлекающиеся. Чтобы быть успешными, им нужны порыв, новизна ощущений, драйв от любимой работы. «Вероятно, кому-то за 15 лет туризм порядком надоел, и возникло желание переключиться на иную сферу», – считает, в частности, Дмитрий Горин, генеральный директор «Инна тур».
Андрей Кузнецов, президент «Бюро Путешествий Южный Крест», в качестве третьей причины называет некую безысходность. Точнее – невозможность в обозримом будущем поднять рентабельность туроператорского бизнеса. В свойственной ему красочной манере эксперт сравнивает туроперейтинг с трудом горняков в забое. По его мнению, массовые направления сейчас представляют собой огромные глубокие шахты, на дне которых вкалывают операторы. Чтобы добыть крупицу полезного вещества (0–3% чистой прибыли), им приходится перелопачивать тонны пустой породы. «Они там, внизу, все черные от копоти и сажи. Поэтому когда наверху появляется некто, ищущий, куда бы вложить деньги, собственники начинают задумываться: а не бросить ли все и продать такой хлопотный бизнес?» – замечает г-н Кузнецов. Он, однако, подчеркивает, что такая картина характерна только для «массовки»: «На нишевых рынках, которые, кстати, охватывает и наша компания, ситуация иная. Там золото лежит на поверхности – кто же расстанется с таким участком?»
Действительно, работа на оборотных средствах из года в год, по словам аналитиков, стала отличительной чертой отечественного операторского бизнеса. Долги, которые накапливаются по итогам не слишком удачных сезонов, можно покрыть за счет освоения новых стран. Однако на это тоже нужны деньги. Кроме того, даже если долгов нет или они незначительные, туроператорам необходимы вложения в развитие технологий, онлайн-бронирование, рекламу, повышение качества продукта. А этот пункт актуален не только для крупных игроков массовых направлений, но и для остальных участников рынка. В общем, налицо замкнутый круг, и выбраться из него можно за счет привлечения инвестиций. Поскольку дешевые кредитные ресурсы пока недоступны большинству компаний, путь один – продаваться.
За примерами далеко ходить не надо. Недавнюю сделку по продаже 80% бизнеса швейцарскому Kuoni руководитель UTE Megapolus group Эдуард Кузнецов объяснил в том числе отсутствием иной возможности вывести туроператорскую фирму на новый уровень развития. По его словам, благодаря альянсу с международным концерном у его группы появляется реальная возможность решить проблему дефицита авиатехники под чартерные программы, с которой в России столкнулись все крупные туроператоры. «Идея в том, чтобы завести под флаг российской авиакомпании западную технику и эксплуатировать ее на туристических маршрутах, в том числе на дальнемагистральных. Осуществить проект раньше было невозможно по двум причинам. Во-первых, мешало отсутствие дешевых кредитных ресурсов в России, а во-вторых, не было необходимых связей и опыта работы с европейскими лизинговыми компаниями, специализирующимися на технике нужного класса. Этот опыт и связи есть у Kuoni», – сообщил эксперт. (Подробности на стр. 16.)
Кто готов покупать
За 15 лет, которые развивается рынок туристических услуг в России, интерес к покупке компаний проявляли представители нескольких центров силы.
Как утверждает г-н Горин, поначалу, в 1999–2000 гг., инвесторами выступали непрофильные структуры, банки, заинтересованные в увеличении капитализации бизнеса и последующей его перепродаже. Туристические проекты были у «Инкомбанка» и «Гута-банка». Последний, напомним, являлся совладельцем «Инна тур». Однако партнерство продолжалось недолго. «Инвесторы рассчитывали на другую доходную составляющую туризма. Кроме того, после покупки становилось ясно, что бизнес слишком рискованный и в сравнении с другими отраслями не приносит желаемых результатов», – объясняет Дмитрий Горин.
Со слов эксперта, новый этап начался в 2002 г., когда появились инвесторы, которых можно назвать профильными. Это иностранные концерны, в первую очередь TUI, а также группы, создающие вертикально интегрированные холдинги, например «Интурист» (АФК «Система»). Г-н Горин не исключает, что в ближайшей перспективе в числе потенциальных покупателей будут структуры, близкие к авиации или отельному бизнесу.
Принципиальное отличие этого этапа, считает эксперт, в следующем: бизнес приобретается с тем условием, чтобы управленцы оставались в компании. Примером служит альянс «Инна тур» – «ВИП-сервис». Профильным инвестором в нем выступает «ВИП-сервис», а управляют объединенным бизнесом наемные топ-менеджеры, среди которых представители «Инна тур». «Инвесторы не исключают дальнейшего расширения альянса», – отметил Дмитрий Горин.
По мнению специалистов, туризму вскоре предстоит заключать новые сделки, причем необязательно в явной форме: иногда собственники могут привлекать компаньонов, не афишируя свое сотрудничество.
Впрочем, есть и другая точка зрения на инвестиционный процесс. Владимир Воробьев, президент «Натали Турс», считает, что туристическая отрасль по-прежнему малопривлекательна для инвесторов, за последние годы ситуация не изменилась и даже ухудшается. «Легкое вхождение в рынок порождает демпинг. Отсюда низкая рентабельность. Все это происходит на фоне полной непрозрачности расчетов. Кроме того, велики риски. Вектор спроса может внезапно отклониться, как правило, из-за внешних факторов», – рассуждает эксперт.
По его словам, другие сферы пока более интересны для вложений, причем это характерно не только для России. «В Европе многие отели переделывают в апартаменты для последующей продажи на рынке жилья, так как этот сегмент окупается быстрее. А прошедшие недавно сделки по слиянию европейских операторов (TUI Travel и First Choice, Thomas Cook и MyTravel) не являются инвестиционными, они скорее отражают процесс укрупнения рынка. Логика продажи такая: пусть лучше я буду иметь вдвое меньшую долю как собственник, зато в два раза более крупной компании», – полагает Владимир Воробьев.
Что должно произойти
И все же сделки случаются. На иностранцев магически действует словосочетание «русский рынок», а отечественных инвесторов привлекает возможность диверсифицировать бизнес, заполучить часть пока слабо структурированной отрасли.
Правда, цифры, которые указываются в прессе при сообщении о том или ином приобретении, некоторые считают завышенными. Как предположил один из экспертов, миллионные суммы называют из соображений престижа: так солиднее. А реальная цена существенно ниже.
Что же должно произойти, чтобы туризм стал по-настоящему привлекательным для вложений? Если обобщить ответы респондентов на этот вопрос, то необходимы следующие условия.
В первую очередь бизнес должен стать более прозрачным и, как следствие – понятным для оценки и послепродажного контроля. Эта задача, по мнению некоторых аналитиков, решится, если в отрасли изменится законодательная база: государство будет стимулировать участников рынка работать «вбелую». Этот механизм уже запущен. Расширение границ ответственности туроператоров и введение финансовых гарантий можно расценивать как пролог к укрупнению рынка. Пускай счет операторов, попавших в реестр, по-прежнему идет на тысячи, это только начало, убеждены приверженцы государственного подхода к повышению инвестиционной привлекательности. Ведь в перспективе размеры финансового обеспечения могут быть пересмотрены в большую сторону. Кстати, такие добровольные инициативы уже есть: до конца этого года туроператоры, входящие в АТОР, обязались поднять для себя минимальную планку гарантий до 50 млн руб. на каждого. Если опыт будет признан удачным, ничто не помешает распространить его на всю отрасль и даже превзойти. А обслуживать гарантию, скажем, на 100 млн руб. в год смогут не все. Меньшее число игроков, как известно, проще контролировать. Вот вам и «обеление» рынка.
Но есть и такие, кто поддерживает другую точку зрения. Они также уверены, что рост инвестиционной привлекательности произойдет через укрупнение рынка, но процесс пойдет эволюционным путем. Чтобы выжить в условиях минимальной рентабельности, туроператорам придется оптимизировать свои издержки на персонал, технологии, аренду офиса. Сделать это можно за счет объединения в альянсы или слияния с более крупными структурами. Известно, например, что переговоры о присоединении некоторых нишевых фирм ведет КАПИТАЛ ТУР. В качестве иллюстрации можно привести и вышеупомянутый альянс «ВИП-сервис» и «Инна тур».
Кроме того, часть операторов прекратят свою деятельность. Но не из-за трудностей с фингарантиями, а из-за экономической нецелесообразности. Туроперейтинг с каждым годом требует от участников рынка все большего запаса прочности, немалых вложений в комитменты, блоки мест на чартерах. А это огромные риски, и выдержать их сложно. Тут уместно вспомнить о компании «Туринфо РФР», которая отказалась от операторских амбиций сразу после цунами в январе 2005 г. и сосредоточилась на продаже авиабилетов.
В общем, «загонять железной рукой в светлое завтра» никого не нужно: укрупнение компаний осуществится само собой и будет заметно года через два-три. А там подтянутся и желающие их купить.