В апреле 1998 года ВАО «Интурист» объявляет об объединении с туроператором «Бегемот» Александра Дворянского. Президент ВАО Александр Лейвиман явно доволен: объединение компаний «позволит склеить консервативный, но высокопрофессиональный стиль работы “Интуриста” с юным, энергичным менеджментом компании “Бегемот”», — цитирует его «Коммерсантъ».
Заявлено, что юридически слияние осуществляется в форме обмена акциями: «Интурист» отдает 25%-ный пакет взамен 100% «Бегемота». Президент поглощаемой структуры Александр Дворянский займет пост вице-президента ВАО по выездному туризму. В течение ближайшего года «Бегемот» останется отдельным юридическим лицом, работающим с клиентами по ранее принятым обязательствам, затем торговая марка исчезнет.
Александр Дворянский и коллектив «Бегемота»
Дерзкое имя «Бегемот» гремело на туристическом рынке с 1993 по 1998 год. Хотя собственник компании в начале к этому не стремился, он начал деятельность спонтанно, почувствовав потенциал в огромном спросе на шоп-туризм при полнейшем хаосе в организации поездок. Первые два рейса «Бегемота» в Стамбул на крыльях AJT заполнились после пары объявлений в газете, когда у компании не было никакого опыта отправки туристов за рубеж. Привлекательность предложения заключалась в совмещении туризма и карго — клиентам «Бегемота» не надо было тащить в аэропорт огромные тюки закупленных в Турции товаров. Достаточно сдать их на склад в отеле, а туроператор брал на себя всю логистику по доставке груза. С реализацией красивой идеи возникли сложности. В день первого вылета в Стамбул выяснилось, что у партнерской авиакомпании AJT — задолженность перед Внуково, самолет не выпускают, пришлось перенаправлять борт в Шереметьево, а там отказались на обратном пути поместить все тюки в багажное отделение. Это грозило большими скандалом, все было рассчитано именно под максимальную загрузку, хотя она и не соответствовала требованиям безопасности. Худшие ожидания оправдались — перед посадкой туристы увидели, что только часть товара загрузили на борт, остальное хендлинговая служба отвозит обратно. Реакция последовала незамедлительно и вылилась, по словам Дворянского, в «митинг с мордобоем». Чтобы спасти репутацию, пришлось срочно фрахтовать еще один рейс — исключительно под карго.
Из неудачного старта были сделаны выводы, постепенно владелец «Бегемота» настроил процессы, арендовал склад в Москве, где туристы получали свой товар, приобретенный в Турции. Уже через 2 года компания фрахтовала для полетов в Стамбул 16 рейсов Ил-86 в неделю, а вскоре «Аэрофлот» назначил ее генеральным агентом на этом маршруте и передал в управление все имеющиеся самолеты.
«Бегемот» прославился не только благодаря шоп-турам в Турцию. Он также организовывал туризм и карго в Римини, занимался пляжными направлениями, стремительно расширяя географию: Египет, Кипр, Испания, Греция, Таиланд... Многие думали, что для этой компании нет ничего невозможного.
Однако Дворянский понимал: российский рынок ждет укрупнение. Чтобы оставаться на плаву, необходим административный и финансовый ресурс. «У меня в тот момент были за спиной очень тяжелые 5 лет. Грузовая составляющая деятельности вынуждала нас вовлекаться в конкурентные войны, создавала риск потери свободы. Это все повлияло на мое восприятие мира. Недостатка в деньгах я не испытывал, но хотелось восстановить нормальную жизнь», — вспоминает Дворянский.
Поиском партнерства он озадачился в начале 1998 года и вскоре получил предложения от коммерческого банка, который был готов выкупить долю в туроператоре за 3 млн долларов и еще 5–6 млн долларов инвестировать в развитие. Но ответственность за бизнес оставалась на предпринимателе. Намного больше Дворянского заинтересовал оффер АФК «Системы» — «Бегемот» должен раствориться в «Интуристе» в обмен на контрольный пакет 25% акций этой корпорации. Перспектива получить четверть активов огромного холдинга, обладающего политическим ресурсом, мегабрендом, имеющего массу офисов по всей стране и за рубежом, казалась если не подарком судьбы, то бонусом за предыдущий сложный путь испытаний.
Весной 1998 года Александр Дворянский вступил в должность вице-президента ВАО «Интурист» и по договоренности с учредителями начал там преобразования — провел внутренний аудит, оптимизировал затраты, повысил общую эффективность бизнеса. «Новую метлу» старожилы «Интуриста» восприняли враждебно, но мотивация у Дворянского была на высоте — он не сомневался, что создает плацдарм для развития корпорации, частью которой является сам. Вскоре его ждало разочарование — партнеры сначала затягивали процесс передачи акций, а потом поставили перед фактом — обещанной доли в «Интуристе» получить не удастся, первые лица — против. По политическим мотивам.
«От многомиллионного бизнеса мне не осталось ничего, — позже расскажет Александр Дворянский. — Все средства вкладывались в развитие. “Бегемот” канул в Лету. Но для меня началась новая жизнь, в которой бизнес занимает подобающее ему место и приносит прибыль, не покушаясь на мою свободу. Занимаюсь спортом, много путешествую, учусь. В итоге я благодарен за все, что было: испытания помогли мне стать тем, кем я сейчас являюсь, и найти путь к сбалансированной жизни, которая меня очень радует. Сейчас я понимаю: все к лучшему».
