После четырех лет молчания Инна Бельтюкова дала «ГЛ» эксклюзивное интервью как председатель совета директоров «Инна Тур».
Но начали мы разговор не с туристической темы.
– Инна Владимировна, вы не перестаете удивлять. О вашем увлечении музыкой было известно, но живопись… Как вы к этому пришли?
– Толчком к творчеству послужило трагическое для меня событие – банкротство бизнеса, которому я посвятила 25 лет жизни.
Страх, чувство вины, обида на злорадство и клевету, крушение всех надежд и амбиций, отторжение и разочарование тех, кто в меня верил, потеря деловой репутации и социума, где была лидером. Жизнь разделились на до и после...
Внезапный порыв писать картины помог выйти из глубокой депрессии.
– Глядя на ваши работы, невозможно поверить, что вы никогда не учились живописи. Или все же учились?
– Нет, просто мучила холсты и себя по 19 часов в сутки, эмпирически постигая эту бездонную науку. Заполняла работой пустоту.
На первых картинах изображала то, что всегда было моим источником вдохновения, воплощением красоты и гармонии – цветы, поля лаванды, море, горы, лес. Природа для меня синоним умиротворения и благодати.
Позже появились концепции, захотелось нарисовать бизнес в разных его проявлениях. Так началось создание коллекции «Бизнес-аллегории», которая через живопись отражает различные понятия и явления в бизнесе.
– За это время Вы думали о том, что и когда можно было бы сделать иначе?
– В истории нет сослагательного наклонения.
Туризм для меня – это не просто сложная карьера со взлетами и падениями, это судьба. Благодаря бизнесу я встретила любимого человека и обрела счастье в семье, рядом с нами всегда была команда единомышленников, вместе с которой мы участвовали в строительстве новой туристической отрасли, помогая миллионам соотечественников путешествовать по всему миру.
Недавно меня пригласили в качестве модератора на отраслевую конференцию. Я объяснила, что моя роль – не модератор, а скорее детонатор, поскольку я так или иначе запустила многие процессы на рынке.
Вместе с командой мы дважды стали самым масштабным в отрасли консолидатором билетного бизнеса, первыми построили франчайзинговую сеть при туроператоре, еще в 2001 году, в 2003 вывели на рынок модель многопрофильного туроператора. Мы неоднократно задавали новые технологические стандарты бизнеса, маркетинговые тренды. Единственные на рынке были удостоены статуса «туроператор Рунета». И обанкротились тоже первыми, обнажив все признаки системного отраслевого кризиса.
– Да, у вас сейчас особое положение – вы понимаете ситуацию изнутри и в то же время уже находитесь в стороне. Как думаете, в чем причины разорения компаний, с именами которых связана целая эпоха?
– Чтобы найти ответ, надо вспомнить, как развивалась отрасль, преодолевая за считанные годы те отрезки пути, на которые западный рынок тратил десятилетия.
Зарождение коммерческого туризма у нас датируется началом 90-х годов, когда ушла в прошлое монополия советских госструктур. Коммерсанты первого поколения, не имея знаний, опыта и технологий, осваивали этот бизнес опытным путем и успех определялся самим фактом наличия контактов с зарубежными партнерами, знанием иностранных языков. При этом первые коммерческие турфирмы работали в условиях, когда спрос превышал предложение, и росли гипертрофированными темпами с высочайшей, по современным меркам, рентабельностью. Наиболее успешные компании почувствовали потребность и возможность использования рискованных, но более выгодных чартерных и блокчартерных перевозок, что ускорило разделение рынка на туроператоров и турагентов.
Второй этап развития отрасли, с моей точки зрения, начался после кризиса 1999 года и продолжался вплоть до кризиса 2008. На авансцену вышли те производители туруслуг, кто оптимально выстроил бизнес-процессы, начал развивать инвенторные базы и вообще IT. Произошло качественное изменение деятельности туроператоров. Тогда же появились первые устойчивые связи между туроператорами и авиакомпаниями, сильно повлиявшие на дальнейшую структуру рынка. Риски выросли многократно.
Именно тогда основные участники туроператорского рынка прошли точку невозврата. Массовые направления из низкомаржинальных стали превращаться в планово-убыточные. Тяжеловесы работали на выдавливание конкурентов, жертвуя рентабельностью в борьбе за долю рынка.
– А доля рынка – самоцель?
– Это закон жанра на любом "взрослеющем рынке", когда убытки расцениваются как инвестиции в рост, как актив, именно так они отражаются в балансах крупных западных компаний. Шанс на выживание определяет не кадровый состав, технологичность, креативность маркетинговых решений, а условия и стабильность финансирования бизнеса. Оценка стоимости компаний, наращивающих капитализацию, строится не от прибыли, а от динамики объемов. Есть устойчивые соотношения, диктующие, до какого предела кредиторская задолженность оправдана с точки зрения ликвидности бизнеса. Так развиваются многие отрасли, в частности страховая.
Один из возможных выходов в подобной модели – сделка со стратегическим инвестором, которому выгодно приобрести готовый объем на новом рынке, оптимизировать бизнес и через синергию получить положительный результат. Есть примеры успешных сделок, их было бы значительно больше, если б не кризис 2009 года. У меня была профессиональная мечта быть TUI Russia. В надежде на интеграцию мы строили «Капитал», уйдя из «Инна Тур». Кто не успел "окэшиться" до кризиса, оказались в западне. Остановиться без скандала за счет собственных активов для большинства туроператоров было уже невозможно, и они продолжили борьбу за выживание.
– А что предприняли Вы, чтобы избежать банкротства?
– Все возможное и невозможное. По этой части у меня к себе не осталось вопросов. В 2008 г. было обслужено 1970 тыс. клиентов, из которых 450 тыс. – туристы. «Капитал Тур» был самым крупным на рынке консолидатором чартерных перевозок, одним из лидирующих туроператоров. Если бы мы остановились на пике, масштаб бедствия был бы сопоставим с катастрофой этого лета. «Капитал» утянул бы с собой десятка два туроператоров, выкупавших у нас блоки. Если бы мы продолжили агрессивный рост, то зона риска увеличилась еще значительнее. Поэтому мы сократились, изменив стратегию в пользу прибыльных направлений. Один только билетный бизнес приносил доход 3–4 млн $ в год.
Был реализован полный комплекс антикризисных мер, нам удалось удержать ситуацию. Мы стали первыми и остались единственными, кто реализовал персональное страхование туристов. Вплоть до остановки проекта мы активно вели переговоры со стратегами-инвесторами. По оценке BDO стоимость «Капитала» в июле 2010 года составляла
51 млн $. Внезапно лишившись в конце августа 2010 года значительной кредитной линии, мы до середины ноября боролись за жизнь проекта. Это самые ужасные дни в моей жизни. По нашей инициативе текущая деятельность компании осуществлялась под контролем совета банков-кредиторов, который провел собственную аудиторскую проверку, подтвердившую возвратность заемных средств. Банки решили поддержать компанию. В канун нашего взлета нас добил один из кредиторов, заморозив все счета. Но даже после остановки проекта у «Капитала» был шанс.
– По радио тогда сообщали, что Прохоров покупает «Капитал Тур». Почему не купил?
– Мы стали привлекательным падающим активом для двух крупных финансовых групп, но наша реанимация противоречила интересам «Мастер-банка», которому мы заложили свой билетный проект. Он развалил сделку. Мы встали навсегда...
– Хотелось бы от первоисточника узнать о связи «Капитала» с "Инногарантом"
– Банкротство нашего страхового партнера, который еще в декабре 2010 публично подтверждал полный возврат средств клиентам, это самостоятельная история, за которую мы не в ответе. Мы никогда не были аффилированы. «Инногарант» был крупной компанией, страховал объекты оборонного комплекса, градообразующие предприятия Москвы, Санкт-Петербурга, Красноярска, Новосибирска и другие серьезные проекты. Компанию лишили лицензии через полгода после остановки «Капитала» из-за вопросов, связанных с ОСАГО.
– Вас так агрессивно "провожали" коллеги-конкуренты…
Мы многим мешали. Да и просто завистников всегда хватало. Они не скрывали откровенную радость, когда "Акелла промахнулся", бросались громкими обвинениями в безответственности, сами потом прошли через крах бизнеса. Заказные репортажи, проплаченные статьи, посты – чтоб "умерла, так умерла"! Сколько было фантазий на тему нашей зарубежной недвижимости и выведенных активов... Как говорится, каждый судит по себе. А еще у меня есть "маниакальные фанатки", которые неустанно следят, где и в чем я появляюсь. Особое неравнодушие проявляют отдельные общественные деятели от туризма, не продавшие ни одной путевки, всю жизнь находящиеся на содержании у турбизнеса. Вместо того чтобы поддержать имидж отрасли, они, не стесняясь двойных стандартов, делают личный PR, выступая то в роли обвинителей, то беспомощных сострадальцев, вызывая еще большее раздражение у пострадавших клиентов. Логичней "звездам туристических профсоюзов" было бы трудоустроиться в общество по защите прав потребителей. Трудно себе представить подобное поведение со стороны руководителей Ассоциации российских банков, которые банкротятся не реже, чем турфирмы, и куда масштабнее с точки зрения последствий.
– Как завершились отношения с пострадавшими клиентами «Капитал Тур»?
Из семи тысяч человек лишь около ста не вернули свои деньги. С большинством расплатились турагентства, я перед ними в пожизненном неоплатном долгу. Я очень благодарна всем партнерам, – которые продолжили личные и деловые отношения после остановки «Капитала». Владельцы турагентств говорили мне, что наш проект за время своего существования дал им гораздо больше, чем было потеряно в результате его банкротства. Многие связывали с ним свое будущее, поэтому основные упреки были в том, что не уберегли лучший на рынке B2B проект. Простите меня, если можете. Бизнес есть искусство принятия решений в каждый конкретный момент времени, но даже если вы владеете этим искусством в совершенстве, однажды может оказаться, что обстоятельства сильнее вас.
Все эти годы меня не покидало желание найти решение, которое бы возместило нанесенный коллегам ущерб. Я с головой погрузилась в IT технологии, принимала участие в научных конференциях, изучала опыт развития американских и европейских бизнес-моделей, альтернативных классическому туроперейтингу. Мы стали активно сотрудничать с ведущими мировыми компаниями, развивающими технологии онлайн-продаж.
Так зародился проект BOOKINNA, который дает реальный шанс возмещения потерь, понесенных от «Капитала».
– Снова работаете как детонатор?
В каком-то смысле, да. Сейчас как никогда важно обратиться к опыту прогрессивных рынков. За рубежом давно уже внедрены технологии динамического туроперейтинга, которые доступны турфирмам разного масштаба. Они не предполагают финансовых рисков по квотам в отелях и чартерной перевозке, но позволяют предложить потребителю качественный продукт по конкурентной цене. Именно такой формат бизнеса мы привносим на отечественный рынок в проекте BOOKINNA.
В ближайшем будущем динамическое пакетирование станет общим трендом отрасли. У нас появятся конкуренты – впрочем, не многочисленные, поскольку сама эта технология требует значительных инвестиций. И нужна очень сильная команда программистов, которые имеют опыт работы с тревел-технологиями, – именно такая, какую удалось привлечь в «Инна Тур».
– То есть BOOKINNA создает индивидуальные туры, но по ценам массовых операторов? Как реагируют конкуренты?
– Они сейчас остро чувствуют угрозу, это мы видим по комментариям в Интернете, касающимся нашего проекта.
Я понимаю их реакцию, им сложно перестроиться, но нет смысла уподобляться луддитам, уничтожавшим станки, чтобы остановить технический прогресс.
Внедрение технологий динамического пакетирования можно только принять как объективную реальность, которая принципиально изменит туристический рынок не только в России.
Для турагентств BOOKINNA – это основа для реализации новой бизнес-модели, способ удержать клиента от ухода в Интернет, остаться неотъемлемой частью жизни путешествующей публики, как семейный доктор или адвокат
– Инна Владимировна, а как Вы видите свою перспективу? Продолжите консультировать коллег или уйдёте из бизнеса?
– Посвятив половину жизни туризму, я хотела разработать и своевременно предложить рынку альтернативную модель развития, которая поможет сделать его безрисковым, прозрачным и, в конечном счете, сбалансированным. Для меня уже не имеет значения, в чьем исполнении будет реализован этот тренд.
Ровно 10 лет назад в одном из интервью я говорила о туристической компании завтрашнего дня. Прогноз полностью оправдался. Но после всего, что произошло, философия творчества стала мне значительно ближе, чем законы бизнеса.
